​持续对话，让绩效管理“没有意外”

      没有意外的绩效管理才是让员工得到成长的绩效管理。绩效管理最怕出现意外，却又最容易出现意外。

      为什么怕出现意外？因为绩效考核结果最后要影响员工的薪酬调整和职位晋升，如果绩效考核结果不在员工的意料之中，那么最可能的结果是什么？就是员工辞职。那么为什么又容易出现意外呢？这是由于企业的暗箱操作习惯导致的，很多经理不习惯和下属沟通，也不愿意听取员工意见，自己就把考核指标定了，而且在考核结束的时候也不让员工知晓结果，直到工资调整完。

     翻开有关绩效管理的课件资料，或者查阅有关绩效管理的文章，你就会发现，这些资料或文章在论述绩效管理的原则的时候，大多都提到了“参与原则”、“期望原则”、“双向沟通原则”。他们把这些原则作为绩效管理的原则加以强调。

     表面上看，这些原则对绩效管理都是适用的，因为绩效管理强调经理与员工之间的沟通，强调经理对员工表达期望，强调让员工参与到绩效管理中。从这个角度看，这些原则似乎没有问题。

      深入分析，我们可以发现，这些原则大多只适用于绩效计划阶段，即适用于绩效指标制定阶段，却并不适用于绩效管理的全过程。或者说，这些原则仅仅是制定考核指标的原则，而非绩效管理的原则。

      在制定绩效计划阶段，在经理为员工制定考核指标的时候，强调员工的参与，强调经理与员工进行双向沟通，为使绩效考核指标的导向更加明确，更加有利于于帮助员工改善绩效，还要强调企业对员工的期望。

      这些原则实际上只是保证了绩效管理的第一个环节得到了控制。经理与员工在制定绩效考核指标的时候要与员工保持双向的沟通，让员工参与其中，并表达经理或企业对员工的期望。无疑，这些原则对于帮助经理为员工制定考核指标是有帮助的，它能引导经理和员工制定出高质量的考核指标，既保证了考核指标的质量，也保证了经理和员工之间的沟通，从这一点上讲，这些原则是成功的，是我们需要的。

      这些原则仅仅是绩效管理的一般原则，而不是根本原则，要想保证整个绩效管理的过程都得到控制，在预定的轨道上运行，仅仅提出这些原则是不够的。

      为了使整个绩效管理的过程得到控制，我们还必须强调一个原则，这个原则也就是绩效管理的根本原则——“没有意外”。

      1.什么叫“没有意外”？

      所谓“没有意外”，是指经理在对员工进行绩效管理和考核的时候，员工对绩效管理的流程不会感到意外，对绩效考核的程序不会感到意外，对有关考核指标的标准以及标的完成情况不会感到意外，对考核的结果不会感到意外。

      也就是说，在进行绩效管理和考核的时候，经理与员工应该对考核的程序、考核指标、指标的标准、每项指标的完成情况以及最终的考核结果等关键内容有一致的理解，至少不会出现较大的分歧。

      2.为什么要强调“没有意外”？

      那么，为什么要把“没有意外”作为绩效管理的根本原则加以强调？提出“没有意外”对我们的绩效管理意味着什么？这个问题可以从“没有意外”提出的背景来回答。

      请大家回忆一下你所参加过的绩效考核，或者你所了解的绩效考核，都是一种什么情形？在经理对你进行绩效考核的时候，你是否知道自己将被考核哪些内容，是否知道考核的周期？是否知道考核将如何进行，按什么程序进行？在考核之前，经理是否与你沟通过考核指标的完成情况，是否对你进行了辅导？是否为你提供了必要的帮助？考核结束之后，

      经理是否与你沟通考核结果？是否帮助你制定了绩效改进计划？

      实际上，很多企业都做不到这个程度，更多企业的做法是在某个时刻，由人力资源部编制一些考核表格，发给直线经理去填写，直线经理按照表格的内容进行填表打分，然后交还人力资源部。

      而在这个过程中，作为绩效主人的员工通常都是不知情的。最多也只是在考核表格的一个角落里签上自己的名字，以表示经理已经履行了告知的程序。至于员工对考核结果是否满意，是否有需要申辩的意见，绩效考核对于员工绩效的改善是否起到了帮助作用，绩效管理的目的是否已经达到，这些根本和实质的内容，通常没有被考虑。

      这样的考核过程基本上是一种暗箱操作的模式，是企业对员工进行的单向行为。由于事前、事中以及事后都没有员工的参与，使得绩效考核成了认认真真走形式，对员工绩效的提高，对企业业绩的改善起不到任何好的作用。非但不能起到好的作用，更引起了直线经理的反感，引起了员工的反对，制造了恐慌的情绪。

      实际上，“没有意外”的原则与上述“参与原则”、“期望原则”、“双向沟通原则”并不冲突，这三个原则是“没有意外”原则的基础，“没有意外”原则是这三个原则得以实现的保证。

      所以，我们就有必要把“没有意外”这个原则作为根本加以强调，以扭转经理的绩效考核观念，扭转绩效考核的被动局面，使绩效考核归位，减少人为因素的干扰，真正成为帮助员工改善绩效的思想而不是制造恐慌的工具。而要做到这一点，绩效管理就必须以“没有意外”成为根本原则。

      3.如何实践“没有意外”？

      要想使“没有意外”这个原则真正得到实施，成为绩效管理的根本原则，必须做好以下几个工作：

     （1）在制定绩效计划阶段，让员工全程参与，在制定关键绩效指标以及衡量标准的时候广泛征求员工的意见。经理与员工以绩效合作伙伴的方式进行工作，既对员工提出要求，也倾听员工的想法，获得员工的理解和支持，让员工对考核指标做出承诺。这是保证“没有意外”的起点。

      在一开始制定绩效指标的时候就让员工参与其中，这既体现了对员工的尊重，也充分发挥了员工的积极性。毕竟对工作了解最多的还是从事具体工作的员工，员工最清楚自己的工作哪些是重点，哪些薄弱环节。有了他们的参与，绩效考核才更有针对性，更能帮助员工改善绩效。作为控制点，经理与员工都应在双方达成一致的业绩合同上签字，双方各执一份，以便随时查阅。

      同时，在这个阶段，为保证后续工作没有意外，经理还要与员工就考核时间、考核方式等内容达成一致，让员工知道考核的截止期限，以便于调整自己的工作计划，更好地完成指标。

     （2）在绩效沟通与辅导阶段，也就是在绩效管理的过程当中，经理应与员工保持持续不断的沟通，经常与员工一起回顾考核指标，总结指标的完成情况，了解员工所遇到的困难，听取员工的汇报，以便于针对性地为员工提供帮助。

      为保证考核的时候不出现意外，这时候经理和员工都要做一个工作，那就是记录绩效表现，经理要记，更重要的是员工自己也要记。

      记录绩效表现的好处在于它能为考核提供事实依据，为绩效分析提供事实依据。有了它，我们可以清楚地知道员工的绩效表现，知道如何为员工打分，知道员工表现得好是为什么，表现不好又是为什么。这样，经理给员工提供的改善建议就更加有建设性，员工也能因此获得更好的提升。

     （3）在绩效考核阶段，为保证没有意外，经理应与员工进行正式的绩效面谈。在面谈的时候，经理与员工都要做充分的准备，准备业绩合同、岗位说明书、绩效记录等资料。面谈过程中，经理与员工就考核指标并依据员工的表现进行充分的沟通，既要指出不足，更要表扬优点，使绩效考核面谈成为经理与员工之间探讨成功的机会，而不是批评会。

      通过充分的沟通，使员工认识到自己的优点与不足，在此基础上提出建设性的改进建议，与员工一起制定绩效改进计划，放到下一个绩效周期加以改善，使绩效管理致力于帮助员工和组织一起成长的目标得到实现。

      如果人力资源部门的头脑中时刻都有“没有意外”这个原则，那么他们在设计绩效管理方案的时候就会通盘考虑，提出系统性的解决方案；如果经理头脑中时刻都有“没有意外”这个原则，

      那么他们在对员工进行绩效管理和考核的时候，就会更加用心，考核程序就会更加合理，绩效管理就会更加有成效；如果员工头脑中时刻都有“没有意外”这个原则，那么，他们就会更加主动与经理进行沟通，去获取对自己绩效提高有帮助的信息和资源。

      我们必须再次重申这个观点，那就是，绩效管理的根本目的在于上下级之间持续进行的沟通，帮助员工和组织一起成长，而“没有意外”是这个目的的根本保证。在绩效管理体系设计和执行的时候必须把“没有意外”这个原则作为根本原则加以强调。