如果你能这么做，离一名出色的HR不远了

作者陆喜梅更新于：2018-09-04 10:52 59933

内容来自 2018-09-05 打卡话题

　　大家好，本人从事人力工作有3年左右，也想在这一行业发展，做出事业。但是听前辈们说，想要做好HR，必须成为人精，可我其实是一个很单纯的人，想法也不多，有时候总觉得相比于HR要周旋于各个部门或人员之间，还不如转行做一个纯粹的技术人员简单。有时候也会彷徨，我真的适合人力资源这一工作吗？
　　请问各位牛人，性格单纯的人适合做好人力资源工作么？

展开

HR做的是与人打交道的事，善于沟通和协调的人，更容易与人建立人际关系，但是性格单纯的人未必不能胜任人力资源的工作！

如果你能这么做，离一名出色的HR不远了

换个角度，想想招聘销售人员的时候，是否一定要招个外向的人？一样的道理嘛，别用个性把人的路子断了。

笔者经过多年的企业管理培训与观察发现，企业里那些出色的HR们，体现在以下四大个性胜任力。

出色HR的4大个性胜任力

外向优于内向

外向的人进行人际交往时更轻松、自然，有号召力，更善于处理招聘、培训的工作，内向的hr工作风格比较沉稳，更容易自省总结经验，能较好胜任薪酬、绩效考核的工作。

感性优于理性

感性的hr细心，感情丰富，用更具亲和力和同理心的表达方式满足员工的情感需求，在人力资源管理中加入更多情感、互动的元素，使员工的价值观和行为与公司的战略愿景有所联结。相比之下，理性的hr工作思路清晰，对事的兴趣度大于对人的兴趣度，有时会让员工觉得不近人情。

精明优于直率

当公司规模较大，部门庞杂时，hr往往会陷入各种矛盾和利益冲突之中，时刻需要上情下达、下情上报、沟通内外、协调左右。在遇到繁杂、两难的问题时，处事精明的hr更擅长用拐弯抹角、不着边际的间接方式进行左右周旋，协调和处理好各部门间的关系，对人处事灵活。直率的hr不会过分注重修炼自己的“外圆内方”，有时显得感情用事，很难同时兼顾到企业和员工的需要，更适合从事执行层面的工作。

务实优于创新

处理事务性的工作费时费力，有的不能带来直接的利润，而且是非多，所以始终体会不到很强的成就感，对待工作的态度变得更加务实，追求创新和变革的动机并不强。务实hr最大的成就感可能更多地来自于解决那些棘手问题，提出的改进方案得到认可，与各部门之间沟通顺畅，得到基层员工的理解和信任等等。创新的hr具有很强的追求卓越成功的内在动机，最大的成就感来自于使企业现有的人力资源增值，在参与战略制定，引导变革的过程中提升企业效益。因此，务实的hr更受现阶段企业和员工的欢迎。

这么看来，不同性格的HR处事方式各有所长，性格单纯的人也能做好人力资源的工作吧！性格单纯可爱，做事务实沉稳，感性不失理性，说的是你吗？在留言区谈谈你的想法？

如果你能这么做，离一名出色的HR不远了

性格特质一旦形成就很难改变，好在除了性格外，你还可以掌握一些软技能，把HR这份工作做得更好。

如果你能这么做，离一名出色的HR不远了

让自己值钱有方法，努力有方向

被誉为“现代人力资源管理学之父”的全球管理大师戴维·尤里奇教授指出“在中国，大多数人力资源从业人员在执行方面是具有优势的，但是总是缺乏用系统的方式设计创新性人力资源管理。他们必须快速更新相关技能与能力，否则就会成为企业发展的瓶颈。 ”

如果某一天，市场和资金的双重收缩给公司带来了挑战，内部员工流动加剧，客户与外部消费者期望改变以及市场变革步伐加快，HR就要承担起更有价值、更积极的变革实践者角色。

相信很多HR内心都有自己的乌托邦，想在这一行业发展，做出事业，但是如何能让自己更加值钱提升地位，同时为企业创造价值？怎样才能更好地去了解到底是怎样的一群人在经营，是否有的人大材小用，是否有的人放错了地方，是否有的人根本就是个美丽的误会？

有别于岗位素质模型，下图是戴维·尤里奇教授首次发布的2016年的全球人力资源胜任力模型，可以看到，HR胜任力，已不仅局限在个人素质、人力资源专业知识上了，它要求HR在商业知识积累、管理变革上作出更多的改变。

敲黑板噢，这里我给大家讲非常重要的三点，因为它们是胜任力模型中的“核心”部分。

如果你能这么做，离一名出色的HR不远了

1. 从事物管理角色到战略合作伙伴转变：

HR部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，例如，HR更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。

从企业战略层面上看，HR不光要有商业远见，更要能结合组织实际，转化远见为洞识，切实帮助组织完成战略的布局和决策的制定，如何站在战略高度前瞻性地储备人才。

2. 懂业务，加强服务意识：

如果HR缺乏对业务部门工作流程的了解，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得HR部门的一些战略设想无法在其他部门有效落地，进而导致HR部门效能大打折扣。

视职能部门视为“客户”，把客户满意度当作评价自己工作的重要指标，了解和掌握一定的业务知识，虽然自己学业务，可能不会比那些骨干业务员做得好，但这样能把得稳业务部门的“脉”，瞧出业务部门的“病”，跟上业务部门的节奏。“知兵”方能善战，想跟人才打好交道，连公司战略是什么、职能部门的需求是什么都不清楚，那自然没办法彰显自身的价值了。

让别人觉得自己很重要，这很重要！

因此，要了解企业内部运作，熟悉业务部门运营，制度问题解决方案不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是为了帮助其更有效地解决问题。

3. 理流程，调矛盾：

学习一些企业经营的理念和基础知识，特别是财务管理、生产管理、运营管理，虽不是专长，但要有基本的认知，使自己具备较为丰富的商业知识，能基本判断各部门工作环节中的重要节点和标准（如何把工作流程中的关键环节找出来，可看看我前面写过的文章《小白秒变高手的岗位价值分析工具》中的第三点），在员工和公司间寻求利益诉求平衡点。