有人羡慕别人家孩子，有人羡慕别人家男朋友，当然，也有人羡慕别人家老板。人力资源做久了，实践和理论了解得越多，大概也就会越对华为的人力资源管理体系（我这里说的是大的广义概念的体系）心生佩服。
在了解华为的人力资源管理过程中，我们很容易发现，这位企业家每次出现在大众视野里的讲话，很少会有财务业绩指标、资本运作、各种层出不穷的新概念。反而总是在讲我们内部流程要如何去优化、我们要如何到一线去奋斗、贴近业务，我们又如何来找到雷锋并不让雷锋吃亏。
而在公司整个管理体系的建设上，从里程碑式的华为基本法的确立，到后来每一步大大小小的变革，全部都是任正非冲在第一线的影响和身影。康志军说：”一个企业的人力资源实践水平很难超过企业的总体管理水平，很难超过一把手的人力资源理念“，在华为，其实可以说，是任正非在引领着整个企业人力资源理念的与时俱进和发展，很大程度上，说他同时也引领着国内企业人力资源理念的发展和进步也不为过。
反复研读了此次变革的文件，要理解这次的变革，需要结合华为过往的人力资源主张、实践来进行，我将其总结为三变三不变：
先说三不变：
一、围绕价值创造、价值评价和价值分配的价值链主线来构筑人力资源核心工作的基本思路不变。
价值的创造是一切的核心，是公司得以生存的基础，而对其进行的科学评价及随之进行的合理分配则是价值创造得以持续的保障，人在其中起到了重要作用。所以华为说“以客户为中心“、”以奋斗者为本“。”人力资源专业人员应该怎样为业务服务呢？首先自己要深刻明白人力资源管理的模板、方法，帮助业务主管识别员工、评价员工“，HR深入业务、了解业务的目的是什么？还是回到人力资源最本质的核心工作中来，帮助业务部门更准确地识别和评价员工以更好地进行价值分配（做好激励），然后创造出更多的价值，如此正向循环。
二、重制度、流程和体系的管理思路不变。
“但是我们应该明确，点激发起来后，后面跟上的改革还是要按照一定的规则进行，不能任意性“，“未来公司人力资源管理总的体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统（到了基层组织，两个系统可以融合，以提高效率与协同），他们不是对立的关系，而是两个分工各有侧重、相互协同的系统“……很少有人提及到的一点是，华为在业务上面摸索出来的有效工作方法也会同样复制在人力资源管理上。2018年7月13号，华为总裁办邮件发送了任正非在研所听取无线业务汇报的讲话，名字叫《在攀登珠峰的路上沿途下蛋》，其中第一点就讲到”客户需求时多场景的，通过平台化、组件化提供多场景化的解决方案，来化解客户存在的问题，满足客户的要求“ ，如果把这里的”客户“换成”业务部门“，其实就是针对人力资源来说的，当然，业务部门原本就是我们HR的客户。这次人力资源部和干部部的分离，抽象化一点来说，也就是把业务需求分成可平台化、组件化解决的问题和相对个性化、差异化的问题，分别由人力资源部和干部部来解决。这是华为一贯的方法论。
三、抓主要矛盾关注“关键的少数“的思路不变。
有一本汇集任正非在各种场合下关于干部管理的讲话的书，名字主标题就叫”关键的少数“，我们做人才盘点、继任者计划等等，很多的人力资源项目和举措，背后核心的思想其实都是：不是所有岗位所有人员都要给予同等的关注度，人才管理重心应该放在关键岗位关键人才身上。任正非在文件里面提到的李云龙，如果我没记错的话，应该说过”兵熊熊一个，将熊熊一窝“的话，华为应该早就深谙此理，所以在人力资源管理上虽然很早就引入IBM做管理咨询，但一直中西结合，”干部管理“这个听起来颇具政治感和年代感的名词在其管理体系中占据非常重要的位置，各层级管理者的重要性也就不言而喻了。这次把干部部单独提出来，把人群单独提出来，还加入了专家、业务骨干，只能说，对”关键的少数“这一人群的重点关注从未改变。
再来说说“三变“：
一、更加承认人的差异化和个性化。
我不知道华为内部有怎样的问题和迹象导致最终对人力资源体系的架构做了这样的调整，但从做法和结果来看，可能是新生代的个性化和更加注重自我促进了这一变革。强调流程、团队作战、艰苦奋斗的华为，结合社会上经常出现的难管的85后、刺头的90后的种种新闻和热议话题，不难想象在实际管理工作中会遇到的种种问题和挑战。在崇尚自由和个性化的互联网公司中，阿里的政委体系一直为人津津乐道，如果这一做法是有效的，何不在自有体系上做一些改变和效法？于是，有了“干部部体系主要负责在人力资源政策与规则框架下，将政策与规则与业务部门的实际相结合，具体执行人的管理，最终让政策的效果能达到预期，符合差异化实际需求“的定位。
二、更加强调和明确人力资源管理的激励机制（推动力）。
人力资源四大机制分别对应了四力（见下图），“首先要明确，未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的，管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部“，这句话其实也侧面验证了可能华为现在的人力资源体系确实过于权力中心化了，在控制力和压力上花费了过多时间和精力，现在需要重新明确定位，这也跟一开始我所说的围绕价值创造、价值评价和价值分配这条主线不变是一致的，人力资源管理的核心目标是要让评价科学公平、价值分配合理才能最终激发员工创造更多价值，其他均是必要的细枝末节。同时这也是”更加关注人“的理念下采取的必要方法。
图片来自彭剑锋教授的《人力资源管理概论》课件
三、更加明确地提出人力体系、干部体系与业务体系的关系。
”业务领导直接管干部与人才，不再两张皮运作，人力体系和干部体系都是支撑机构而非权力机构“，印象中这是华为第一次如此明确和旗帜鲜明地定位人力资源与业务体系的关系（不知道我的印象对不对，有不同意见欢迎探讨）。作为康志军的拥趸，当年可是把”人力资源部门的首要任务就是让管理者真正承担起人员管理的责任，而不是试图以各种制度和体系来取代管理者“这句话工工整整地抄在小本子上，对于华为这次的明确表态当然是举双手赞成，只是具体效果如何还是要看后续如何落实，这本身又是我等吃瓜HR学习观摩的好机会。
写到最后，我突然想起前一段时间看的陈春花教授的《激活个体：互联时代的组织管理新范式》，看的时候只是觉得这还是有些超前，但再结合华为的这次变动，又隐隐觉得可能一切又在以我想象中更快的速度在推进。不管怎么说，在这个前所未有的大变化时代，保持敏锐去关注前言的理论和实践，对检视和巩固我们固有的认知、经验，都是大有裨益的。
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7楼 杀阡陌25731
点评比较到位，也展现了自己的水平。
Joylin余晓玲
@杀阡陌25731：感谢这么高的评价
6楼 一鼻子灰
擅于从华为的变化中学到新动态，做好基本业务的前提下做变动调整，适应企业发展，助力企业。每天进步一点儿 ，谢谢分享，学习了
5楼 谈一谈
给个点赞。
Joylin余晓玲
@谈一谈：谢谢
4楼 Farmer仲丹
#赞赏# 第三变，很透彻，有收获
Joylin余晓玲
@耕伯farmer仲丹：感谢仲丹老师
3楼 泡莫相离
学习了
2楼 吃货
每天一学，谢谢各位专家的分享！
1楼 知春路上legend
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