一张图告诉你华为HR2.0版本改革了什么

作者战狼先生陈昌锦更新于：2018-09-10 22:35 58390

内容来自 2018-09-12 打卡话题

　　如今很多企业都在学习华为，而华为的人力资源又有了新动态。近日，任正非对人力资源部“动刀”：成立总干部部，与人力资源部权责分离。在文件中，任正非有以下几个观点：1、认为人力资源部管控过度，应该去权利化；2、人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心等等（全文链接点此查看https://www.hrloo.com/rz/14468950.html）。正所谓见贤思齐，择其善者而从之，对于任正非对人力资源部“动刀”，HR你怎么看？如何解读呢？

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一张图告诉你华为HR2.0版本改革了什么

（注：本文属纯理论探讨，不涉及任何的实操部分，如果在准备三支柱变革或者已经三支柱变革的同事，不妨多看一下本文）

我们公司在搞三支柱革新，在我手里一手推动的，目前已经到了EHR系统上线阶段，EHR上线后，三支柱的三个柱子就全了。所以，我一直在关注三支柱最前沿的动态。在今年年初，华为就已经定下了华为人力资源变革2.0版本。我就一直在关注。今天的链接前后我看了不下于五遍。看完之后，我有个感触，这确实是华为对三支柱的第二次变革。

目前中国三支柱运用得比较好的数来数去，就三家，分别是阿里巴巴，鹅厂腾讯和华为。阿里巴巴的政委体系，确实很强大，话语权也很高。鹅厂的SSC（后来升级为SDC），华为的以需求为牵引。但是这三家，前两者是互联网，而华为则是传统的业务，这就导致华为的体量，远远大于前两家。员工是前两家的数倍。阿里和鹅厂我们暂不讨论，这次只是针对华为，我们先看华为的1.0版本。

一、华为的1.0版本

1、华为1.0版本的四个期：华为的1.0版本经过四个阶段，可以理解为存活期、规范期、超越期和升华期。

（1）存活期：1987—1994年，这个时期，华为的HR在于基本的人事管理和有效的招聘管理，据说当年华为的任老爷子，看到人力行政那几十个人，从来没有过好脸色。

（2）规范期：1995—2004年，规范期的时候，华为做了三件事，其中有一件事情，众所周知。第一件事，建立起HR的专业模块，第二件事，流程化的组织建设；第三件事，《华为基本法》的编写和确立。就这三件事，其中《华为基本法》确立了华为的狼性文化。这个时期是华为人数快速增长时期。

（3）超越期：2005—2013年，华为HR有新的变化，分别为：确定新的价值观、评价与激励方针、领导力与干部标准；全球化的HR管理。这个时期，是华为的人员激增时期，同时人力资源部成为公司发展的发动机。人力资源的六个模块，独立出了干部管理、领导力和组织管理。这为2.0的版本，我个人认为是打下基础。

（4）升华期：2014年—2017年，这个时期，华为就做了一件事，那就是跟IBM学习了三支柱模型，将人力资源融入了业务，人力资管管理进入了新的管理体系。至此，华为的1.0版本算是圆满结束。

通过上面的华为的四个时期发展过程，大家可以看到，前三个时期，华为其实还停留在了传统的人力资源管理模块，而从 2014年开始，才正式进入了三支柱的管理模式和体系。

2、华为在三支柱管理阶段的组织架构图

一张图告诉你华为HR2.0版本改革了什么

这张图是2017年的版本，从图中其实我们看得是比较清楚的，COE部门还是负责五大模块，若干个小部分（华为的COE是共享的），另外SSC部门和HRBP部门，各自的职责也比较清晰，可华为存在了一个问题：华为实在太大了。

二、华为的2.0版本

1、华为的大，我们无法想象，十八万人，说华为作为一个巨人，一点不夸张。但对于业绩效率要求和人员管理，就要求更高了。而在2017年的业绩年报中，其利润增长和业绩增长不成比例。（感兴趣的可以百度），才有华为炮轰人力资源部的说法，需要对人力资源部门动刀子。

2、从理论上来说，三支柱的模式，应该能够支撑一个公司的体量，但华为实在太大，不管是产品解决方案和还是事业群/子事业群，可能人数就达到了两三千人。在一个两三千人的公司，差不多都可以采用三支柱管理模式了。而华为的HRBP部门就在管理这两三千人，从配置上来说，某个事业群人数达到两三千人，HRBP部门的配置起码得要20人左右，称得上是一个人力资源部门。这20人就要对这两三千人进行所有的人力资源管理，如此一来，就变成了我们通常的公司人力资源部门的工作，延伸不到业务部门的末梢。这个时候怎么办？一个字：拆！

3、将HRBP部门再拆成人力资源部和干部部，人力资源部由总部统一统管，负责政策的建议、执行和监管工作，作为支撑工作（HRBP中，人力资源的那部分工作），而真正的调配、奖金发放、配股、弹劾等涉及到员工的利益的，让真正懂业务的HR干部来做（HRBP中，业务的那部分工作）。如果这种HR太少，那就让业务干部来担当。这些不涉及太多HR的专业。

4、再换句大白话，华为的HRBP部门，将对业务人员的考、用、留、奖的职能，单独列为一个部门，让懂业务的人对他们进行评估，人力资源部门不懂业务，别乱插手，做好支持服务就好了。确实是削减了人力资源的权限（以前都是人力部门按流程评估，极度容易错杀和错奖）

5、变革后的华为HR组织架构，原本准备画一个的，后来想想，还是不要画了，很容易遭人喷：我等实在不能乱猜华为组织架构会如何，着实被花粉的口水给淹死。但我猜想的应该是：右边的事业群/产品的HRBP变成人力资源部和干部部（这句是废话），最左边会增加全球人力资源部这样的组织，事业群/产品的部门受总部的人力资源部和事业群/产品的总裁双重领导（矩阵式管理），一家之言，不用太在意。

三、总结

1、要了解华为的人力资源2.0版本，就必须要了解华为的1.0版本是什么，前世今生的发展轨迹是什么。

2、当企业大到一定的程度，三支柱也会面临新的挑战。但华为2.0确实给我们，起码给我启发了一个思路，三支柱里可以继续再三角模型。一直拆解到人力真正根植到业务末端。

3、华为新的组织架构不知道，我也期待华为HR2.0版本完成后，会有什么新的变化，说实话，真的很期待。

4、写文章不易，接近三个小时，很烧脑。大家点阅、砸毛豆和点赞都行。本文属原创，转载请说

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