公司调研报告

目前公司经营业务开展状况：

三个业务板块，

1、智能弱电鼎晟业务板块，计算机网络管理系统工程；楼宇智能自动化控制系统工程，多功能会议及远程视频会议系统工程；多媒体教学系统工程；大屏幕拼接融合显示系统工程；安防监控及防盗联动报警系统工程的技术咨询、方案设计、集成建设与维护服务；以及相关硬件的销售与维修和软件的自助研发与二次开发。以公安、检院、政府等行业为主，主要开拓监所（戒毒所、拘留所、看守所）检察院方向的业务，致力于为政府、公、检、系统提供系统、全面的设计、施工、预算方案。

业务集中于政府采购项目，公检法三所两院。

2、净化御拙以公安（DNA实验室、理化实验室）、检察院（司法鉴定实验室）、医院（ICU、洁净手术室）、疾控中心、妇幼保健院、药品检测中心等实验室）、高等院校实验室等、质检、科研机构为主，为以上机关单位提供系统、全面的设计、施工、预算方案。

业务板块目前涉及三个行业，食药、医院、公安等，目前开发成功有成功案例的行业为公安等。食药行业处于信息采集遴选阶段，医院行业目前有两个项目处于设计方案沟通阶段，大专院校尚未涉及。

3、中洋仪器设备目前只有一个业务案例。

资质状况

1、鼎晟目前经营证照齐全，拥有甘肃省安全技术防范工程设计施工一级资质，个人培训证件12本。兰州市工商局认定的“守合同、重信用”企业。建筑智能化工程专业承包贰级资质、计算机系统集成叁级资质；通过了ISO9001国际质量管理体系认证；目前是甘肃省信息协会会员，甘肃省安防协会会员。

2、

御拙经营证照基本齐全，（《承诺书》关于空气净化相关证书补齐）拥有能力评定证书-上海空气净化工程专业承包三级，个人净化行业培训证件10本。上海市室内环境净化行业协会 证书，上海市室内环境净化行业协会--单位会员证。

中洋公司经营证照齐全。公司处在经营资源，招揽生意，赚取利润的商业公司模式阶段。而顺应市场发展，结合我们的愿景使命目标应该是向着物联网互联网网络安全，智能软件，智能生活，安全保障，健康生活，支持硬件，家用、商用、集团系统集成方向发展。

目前组织架构：

    总经理领导下的六部制。公司下设行政部、销售部、工程部、商务部、技术部、财务部六个部门，各部门设置经理、员工两个级别，实行部门经理负责制，部门经理对总经理负责。

目前人力储备：

总经理1人；运营副总1人；人资总监1人；财务部会计1人，出纳1人；工程部经理1人，工程师2人；商务部经理1人，商务专员设计方向1人，招投标1人；采购部经理1人；营销总监1人，销售部经理1人，销售助理1人，销售经理4人。司机1人。

管理体系：

        目前有企业制度汇编集成管理体系，涉及组织机构、部门经理职责、员工行为规范、入离职规定、薪资福利、绩效考核、奖惩晋升、培训保密、印章管理制度、报销制度、物品车辆管理制度、采购管理制度、财务管理制度、材料入库制度等等。

成长性：企业目前初具一家工程技术集成服务公司雏形，销售战线前移，行业精细深耕，咬紧项目效益，保持智能弱电业务方向良性发展，大力开拓空气净化业务方向，仪器实验设备静待时机的经营和营销策略，亲近政府远离政治的做事原则，符合目前甘肃本地市场需求特征，企业发展业务开拓方向，业务量、人力需求、呈上升趋势。存在组织优化，业务流程再造，管理体系优化细化，人力资源开发的需求。

面临需要解决问题:新行业开拓需要整体团队的学习养成育成过程，主要是营销、设计、方案、商务、技术、工程、采购等部门。营销队伍目前合格人力匮乏，内部管理方法、激励机制、育人工作和组织体系有待优化。考核绩效薪资体系在体现项目既得利益和长期坚守发展红利两个方面未能平衡体现。经营目标、效益与职能支持部门红利关联缺失，特别是项目招标结果，项目完成效果效益与设计、方案、招标、工程技术部红利绩效缺失关联。人力成本意识淡薄，人才甄别选育培养不系统，人力资源经营粗放，缺失系统方案留住人才，人力资源开发工作与企业发展目标、经营开拓，业务发展不匹配。销售人员育成培训工作滞后。需要更为切合实际实操的营销专业操作培训，建立成熟带新进，高级辅导初级，师傅带徒弟的培养机制。前期人员流动性过大，从有统计数据5个月13人流失8人，流失率高达60%左右。销售人员流失率高于其他部门属正常，但在20%至30%属正常范围；流失原因分析，在人员入门甄别环节对从业人员岗位胜任能力素质模型和心理个性特性把握不准；人力部门新员工入职引导关怀追踪没有系统工作安排；部门新人育成没有责任人，没有相关计划，及有针对性连续具体动作；销售队伍在岗辅导粗放，内部没有人员在岗阶段、工作能力成熟度层级区分，从而有效组织管理，内部分工，形成工作业务链条和流程。针对行业有划分，没有形成工作小组支持和组织。没有组织行业实际具体工程实地直观学习参观，包括和设计方案技术工程联动，交流学习。使得销售人员与甲方交流困难、业余而且不自信，对公司不自信。这些因素导致人员自动流失，或者工作没有方法，没有组织，效果差，积极主动性不够，被公司劝退。销售培训课程设置课件制作需要突破，诸如商务礼仪之类的通用标准课件课程完全可以交给行政人资去做，销售部门专业培训需要制作更为接地气，切合销售实际工作需要的课件课程。诸如如何高效全面无漏搜集项目信息，如何准确科学甄别另选有价值可行项目信息，如何高效追踪项目、项目关键人、明确决策链取得有效数据，如何与相关决策链各环节关键人高效沟通做出必做动作和表达。如何做好拒绝处理，临门一脚做好合作意愿促成，如何注重细节有效沟通保证商务工作顺利进行，在与甲方核心人员沟通中如何找到共同兴趣方向和倾向以及同理心。如何协助工程技术部与甲方对接，各行业差异特征实地参观考察，销售小组有效组织高效运作等等。支持部门工程技术、商务、采购部门只要个人能力人品合适能正常完成工作，基本稳定。工程部一年内流失2人，补充1人。其中有一人存在国家法律禁止的歧视行为，劝退员工。作为核心支持部门对公司业务开展拓展意义重大，人才培育积累也应是常态工作；作为部门经理是部门人力建设的第一责任人，需要制定人才吸纳培养计划。作为商务部、采购部、财务部、行政部、营销部的主管领导均有此类任务和责任。结合公司发展有计划有序吸纳培养人才梯队。完善团队能力优化组合。工程技术部项目过程管理较为粗放，不规范，与甲方对接，乙方协调缺乏标准规范依据和表单。管理痕迹没有保留。项目成本、目标管理采取的是加法模式，再加上与财务部门报账记账对接不规范，项目成本很难真实体现高效控制。设计、方案、预算、招标等商务工作以完成项目承揽资料准备为导向，对后期项目成本管理、过程管理、目标管理从专业角度支持不够，不足以作为项目成本承包管理，减法成本管理模式的执行。需要从工作导向和专业度上做调整和提高。采购部目前只有一名员工，由于采购迟滞带来的工程时间损失频繁发生。究其原因，对采购物品没有按照用途、价值、竞品、市场特点、供应商分类，并制定适用高效的采购流程，使用部门建议权未得到体现，也就是未得到相关信息支持。经销商供应商战略合作伙伴、合作关系建设不足，凡事需要跑出去，效率不高，时间成本高企。采购部需要升入研讨业务板块和流程，供应商数据库建设，战略合作伙伴遴选培育，资源积累。与工程部、商务部、销售部、行政部沟通建立高效合理使用的协作机制。特别是与财务部的工作关系和规范。优化细分采购大类和小项，制定高效实用适用的采购流程。财务部门五个月换过三任会计人员，出纳长期由行政兼任，很多财务工作不规范，科目设置，账套不合规，专业度不够，财务报表数据不能真实反映企业财务状况，项目经营经济数据，不能有效对经营决策提供支持。企业存在对财务工作不重视，特别是从业人员稳定性的影响认识不够，财务管理体系不完整，财务对库房的监管，人为和随意性较大，和采购、工程技术、商务等部门协同流程要求不明确。财务管理规范要求建设有很多工作要做，存在隐患，有一定风险。行政在半年内也换了三人。行政部门作为核心管理部门，人员流动过于频繁。使得管理的延续性降低，管理体系制度流程建设完善断档。有些工作随着人员流失没人知道，人走事不在，一些不得不做的重要工作落在知情的老员工头上，出现职责不清分工不明。行政工作琐碎复杂，事无巨细，坚守制度，完善制度，制定制度，传播制度，在人情与制度面前也面临选择，需要企业家的理解支持。再加上我们由于经营规模所限人员配有限制，更要慎重对待人员流动。人员流动率高是新公司的通病，完善人力资源体系建设，改变人才观，制定人才梯队建设计划，团队建设规划，树立人力资源成本意识及管控目标方能有效有效解决此问题，部门间对接要求和规范不明确，例如财务部对采购部、工程技术部报账要求，导致保障记账不规范，出现科目错位，无法反映项目真实成本，不能准确核算项目效益，经营效益，不支持对项目完成绩效、经营绩效的考核，也导致无法将职能支持部门红利与经营效益挂钩，工程技术、设计、方案、招标工作绩效与项目效益挂钩。设计、方案、招标工作与营销销售工作无缝对接，现场踏勘、商务交流介入协作不规范。

10、由于前期业务量、业务范围制约，诸如工程技术部岗位设置，人力构成，团队人员优势能力组合不佳，重复单一。团队人员组成没有很好的互补性和倾向性，离由丁字形个人能力素质特征组成互补团队还有较大差距。

11、财务部对库房监管责任不明，按照财务管理规律和属性，采购、库房属于财务监管范围，进出库制度流程都应财务理顺，监管监督执行。

12、进入新的行业相当于进入新的圈子，需要积累很多资源，例如合作伙伴、资质技术门槛、需要给与相关部门一定的支持建设资源圈子，储备支持资源。

13、不同行业特点、专业知识需要转化内化提升，技术积累、设计、方案、工程实践均需各部门知识提升、实践创新。我们作为系统集成服务供应商，我们的愿景是要用智慧、行动提升应用品质，为社会创造价值，服务人类健康成长，改变提升人们的生活品质。成长为一家专业、负责任的高科技企业，为中国的科技进步不懈奋斗。这就决定了我们一定是一个开放型学习性的团队，在这个日新月异的人类社会，科学技术突飞猛进的社会企业要有生存权有价值，也是硬性的条件。我们内部要形成有效的制式的知识分享机制，以保证我们的内部学习和知识传递提升；鼓励分享，激励分享，支持分享。同时结合经营开拓，业务发展开展外部学习实践吸纳活动。提供时间、场所、资金、物资、设备、组织的有力保障。

14、管理体系需要完善，目前组织架构，部门设置基本能完成目前业务开展经营活动。公司要提升发展，开拓业务，就需要优化组织结构。设置与未来经营活动、业务开展、企业管理模式、治理结构、人才储备、团队现状相匹配、适用的组织机构。管理秩序和伦理。

15、目前管理体系设置六个部门，有部门经理岗位职责，没有部门职能，各个岗位职责，当然这有延续性，受制于公司规模，人员存在一人多岗实际需求，但是经营要开拓、业务要发展那么组织就要逐步发展，部门职能、岗位职责就需要结合实际明晰下来。部门内部业务板块需要模块化，每一块业务需要流程和环节标准，每个部门都要有自己的具体政策制度。鼓励什么反对什么，每个人该怎么在部门团队内协作工作。奖惩原则和具体办法。各部门间如何协作标准动作是什么？营销部如何与商务对接，商务部如何与工程部对接，营销部如何与工程技术部对接，营销部如何与财务部对接，财务部如何要求营销部、工程技术部、商务部、采购部人资行政部。工程技术部如何与财务对接，采购部如何与财务部对接。财务的财务制度大纲、各类记账、报账、报销流程、账套设置科目界定、资金收支管理规定、经营财务报表。行政人资部如何组织培训体系有序完善完整进行，开展人员入职引导、跟踪、关怀，育成工作；制作完善出台员工手册；各岗位任职能力素质模型心理素质倾向，行为习惯特质等等。各部门内的、部门间的、公司财务、人资行政针对全体部门、员工的规范都需要积累沉淀。以支持公司的成长，有序合理发展；降低经营开拓、业务拓展、企业发展的成长风险。

16、我们已经有了企业愿景、企业使命如何实现它？好比我们有了自己的社会角色定位，要成为什么样的企业，为社会提供什么服务或者产品价值，解决什么问题。这是远景，我们要通过未来十年、五年、三年的战略规划，每年的经营大纲，营业营收效益目标，团队人才梯队建设计划，管理体系建设标准来实现。员工要根据企业远景规划来做好自己的职业规划、工作学习提升计划。当然我们除了作为集成服务商工程承包商，也未尝不可考虑机缘成熟向核心技术和产品方向调整。而顺应市场发展目标应该是向着物联网互联网网络安全，智能软件，智能生活，安全保障，健康生活，支持硬件，家用、商用、集团系统集成方向发展。需要积累人才，引进高端技术、商务人才。这些人才应该是支撑公司未来发展方向的核心人才，给公司带来质的改变的影响的人才。提升公司核心动力。当然这需要企业发展方方面面的积累来支撑。

解决问题设想：

    1、组织机构优化，根据目前业务开展，未来经营拓展、业务发展计划和趋势，个人意见仅供参考。三个业务板块，五个职能支持部门，要保证业务顺利有效开展和拓展，同时业务板块相对独立发展独立核算，围绕经营目标开展人力资源优化开发工作，为经营提供强有力的支持，结合组织人力成本考量，体现有效、高效组织运行功，能延续2017摸索成熟的业务开拓方向，销售策略。采取矩阵组织机构模式。

各部门业务开拓与人力资源配置开发的关联：延续总经理负责制，统筹全盘工作，监控目标达成，提供资源支持，业务指导支持。总经办设运营副总汇报对象为总经理，在总经理领导下:协助总经理完善优化企业组织架构，管理体系建设。各部门职能、岗位职责、各类制度、流程修订再造工作的参与及审核。为企业经营提供行政人资体系完善指导，运营管理支持。督促营销总监、业务经理、销售内勤，打造营销队伍，目标管理；辅导财务、行政、商务、工程、采购等部门开展队伍人才梯队建设；部门主管管理、计划能力提升；部门内部制度政策流程等管理体系建设，组织各部门制定完善部门间协作流程，业务对接规范要求；以实现管理体系与企业战略规划、经营拓展、业务开展工作基本相匹配。

F、配合总经理实现企业2018经营目标。

g、协助总经理制定企业战略规划目标制定。各支持部门人资行政、财务、采购、工程技术、商务设部门主管（部门经理）、可考虑设财务总监，以便管理工作与职级相匹配。人资设人资总监。各部门主管向总经理汇报，知会副总（试用期后、半年后调整）。销售部门设置营销总监，向总经理汇报工作，知会副总。营销总监全力负责销售团队建设，组织管理优化，人员育成追踪，考核绩效激励管理优化督促实施，协调业务板块事业部门内部部门协作。业务经理负责具体业务指导组织开展。销售助理负责销售管理日常具体工作。中洋设备设置业务负责一人，副组长一名，组员两名。将设备业务开展起来，并与其他两个业务板块互动。御拙业务板块设置四个业务小组，按照公检法、医院、食药、院校行业方向区分。每组设业务负责一名，副组长一名，业务员两名。鼎盛智能设业务小组两个，以区域划分，兰州市内与外阜。同样设业务负责一名，副组长一名，业务两名。组织机构设置人员编制完毕，严格按照计划实施，铁打的营盘，流水的兵坚持实践一段时间，半年后讨论优化。人力到位安排：专业通道持续招聘结合年初大型招聘会集中到位，重点招到各小组业务方向领军人物。人资与销售协作完成人员岗位胜任力素质模型和心理特质倾向确定。拿出任职资格岗位说明等数据，面试测试方向重点。在二月底三月初进行有针对性春季集训。集训计划、组织安排、课程设置、主讲人确定在春节前确定。各部门领导确定本部门分享授课计划及课程设置、课件制作授课人，以及本部门培训需求、外训、参观学习计划报人资统一安排计划。销售部门制定本部门培训需求、专业知识培训计划，课程设置、课件制作、授课人，外训、参观学习需求和计划报人资处统一安排。人资制定新员工入职引导，一周、一月、二月、三月跟踪反馈与关怀计划。及时与销售管理人员沟通。销售部营销总监牵头完成考核绩效管理优化于春节前报总经理审核通过实施。各部门主管提交本部门人力分析，人才梯队建设构想和计划。各部门主管做出本部门管理体系：职能职责、政策制度、流程标准、业务板块、工作开展现状分析，优化方向和计划以及具体实施办法。三月初报总经理，知会副总。由副总针对各部门具体计划给与辅导支持。定稿后交总经理审核，行政备案监督实施。各部门主管提出需要明确的与其他部门协作对接工作流程，工作对接中对其他各部门的要求规范。三月初报总经理，知会副总。由副总安排讨论、制定计划，行政安排实施。人资部在2018年底、2019年初完成员工手册编制提交总经理办公会审核颁布。会务改革每周先举行全公司周例会，再各部门召开业务分析会。每月底召开总经理办公会主题为生产经营管理会。财年年底召开员工大会，总结分析确定下一财年工作目标计划，经营开拓、业务发展、营销策略、管理优化方向、工作方法。表彰先进，激励卓越，娱乐同欢。2017年第二季度末由销售部总监牵头，提交前半年销售分析，各部门主管做出前半年工作分析，副总做出前半年管理体系建设进展分析和下半年工作方向。总经理做出前半年经营报告，提出三季度后半年经营计划、销售计划和策略以及改进方向。2018年底、2019年初由副总安排计划，行政组织，完成企业整体及各部门管理体系年度优化汇编。总经办与2月底拿出未来三、五年战略规划，由管理层会议讨论确定，总经理办公会颁布执行。

                                        报告人：柴宗伟

                                        2018.1.26日