还在学华为？解析华为最新人力资源政策！

  如今网络上到处充斥着”前华为XXX带你学习XXX，学习华为XXXX“，经常让人想华为的人力资源管理好牛x啊。这不，任大老板在2018年7月专门下发整个华为一封长达5800字的总裁办邮件。细细研读一番，发生个中趣味，奈何小女子才疏学浅，也只能管中窥豹，就其中某些观点提出个人的一些小想法。不喜者勿喷。

  原文摘录：

  【人力资源部：负责规则的建议、执行和监管，还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；】

  【总干部部：要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管。】

  个人观点：

  在信件中，开篇的第一段首先将人力资源部与总干部部的部门职责与战略方向进行了一个分布与宣告。从这个职责与战略方向的不同我们可以看出，人力资源部在未来的职责偏重于类似HR三支柱中COE与SSC的两种角色，人力资源部好像是设置“卡丁车赛道规则”的人，员工就是“玩卡丁车的人”，人力资源部需要实施监管，只要你不违规，在游戏（工作）中，每名员工根据既定的机制与规则积极向考核目标奔跑即可。

  而总干部部就更有些像是HR三支猪里的BP角色，只是不像BP要解决业务部门里更多的业务性支持，而是将目光及工作重点放在挖掘所有部门里的“高潜人才”，并给予支持，从选拔、培养、考核、弹劾、调薪、奖金评定等。

  看完总干部部，我的理解好像直属“皇帝”的钦差大臣+吏部特派员（古代专门挖掘人才的六部之一）两项职责并一起。即可挖掘、培养人才，又可考核与弹劾人才，更可以对你的年末奖金、调薪及晋级有重要关系。不可谓不说是“位高权重”。

  原文摘录：

  【现在是人力资源管控过度、干部部来自业务一线的人员较少，对业务的具体运作、变化的战略洞察知之的更少。未来人力资源管理总的体系要进行结构性的调整，把决策权、管理权、执行权分开。】

  【以前我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。】

  【要让懂业务（人力资源专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课，人力资源优化变革的主力部队，应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。】

  【我们一定要首先将HR整体的工作方向明确下来。而且我调查了一些基层HR，基本上不主动学主航道业务，工作时间、业余时间也不下战场，用主观意识管控行使权力，而不是服务。不懂业务怎么服务呢？你不懂什么人是人才，怎么用好他呢？每年流走许多人，流走的会不会是“油”呢？那么人力资源专业人员应该怎样为业务服务呢？】

  个人观点：

  1、企业大到一定程度多少都会带有一些大企业病。华为人力资源大多数是直接通过校招、社招的学习人力资源的人进入以后直接成为人力资源部的某些职位，包括BP等岗位均是如此。而市场上天天鼓吹着学习华为这个学习华为那个，似乎在华为人力资源部呆上3年出来就是个金饽饽。从心理学角度分析，这也必将导致一大部分处于这样环境下的人力资源工作者心态逐渐发生变化，不再是站在业务角度去为业务解决问题，更喜欢用理论性的东西去“研究”出政策，再理所当然的强压业务条线。如此一来，无论哪家公司，无论多大多小，都有可能会导致【决策时与业务部门毫无干系，管理时强压，执行时一片怨声载道，导致无法立即执行下去，亦或真正的人才选拔被耽误】。而任正非一定也是在华为内部感觉到这样的情况过于严重，人力资源部脱离业务，让自己成为”一人之下、万人之上“，势必过于位高权重，加外界将华为人力资源部的人基本都高看一眼，“久得宠之，必恃宠而骄”，即使有个别小主甄嬛附体，不会恃宠而骄，但也影响不了大局。

  2、本次任大老板应该是意识到这样下去是严重影响华为的人才培养的，于是首先将决策权、管理权与执行权分开，他本人的这一句话颇有深意，【人力资源优化变革的主力部队，应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。】这意味着华为开始鼓励从一线指挥员或专业人员中培养人力资源管理者。与我经常在线上线下课程中所提及的一个观点不谋而合：人力资源从业者未来必须走向业务，用产品思维、经营思维让自己成为高阶HR，务必进入企业主价值链，任何人力资源管理事件均可提升组织绩效。否则势必会被“从业务中走向人力资源管理的管理者”所取代。

  原文摘录：（此段截取略长）

  【我强调立法权高于行政权，主张政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。】

  【总体上，人力资源体系主要负责公司人力资源政策与规则的体系性、专业化的建设；而干部部体系主要负责在人力资源政策与规则框架下，将政策与规则与业务部门的实际相结合，具体执行人的管理，最终让政策的效果能达到预期，符合差异化实际需求。】

  【所以，人力资源及干部体系，要帮助主管做出合理客观的评价。根据业务发展，我们要不断建立和更新很多标准，人力资源部就是要从管规则角度去思考，而总干部部更多的是要从管人的角度去思考，两个方面都一定要真真实实的管理到位，才能帮助打胜仗。】

  【未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的，管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。】

  【总干部部是公司整个干部管理的COE。要把干部、专家、职员全部纳入进来，面向不同业务和对象进行政策适用的差异化匹配。】

  【公司通用规则的架构与方法管理在人力资源部，规则的应用与适配管理在总干部部。】

  【人力资源部还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；】

  【人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心。人力资源改革首先是强调深入战场，人力资源的价值就是要懂业务、做好业务的助手，多一些适应业务的构想。把权力分开，业务领导直接管干部与人才，不再两张皮运作，人力资源体系和干部体系都是支撑机构不是权力机构，从权力中心变成服务中心。要搞明白服务对象，为谁服务，首先就要懂得谁。谁是最好的HR呢？赵刚，李云龙的助手，他和李云龙配合很好，学明白了战争，最后升得比李云龙还快。】

  【人力资源部认真反思，带动整个人力资源团队与人员，深入业务，好好研究，搞明白。】

  个人观点：

  1、华为人力资源部的同事过于看中权力，忽视服务，导致不能将HR三种角色认知贯彻工作中（职业经理人、老板的参谋、员工代言人）；

  2、华为要把人力资源部的权力给拆分；立法权高于行政权；

  3、数次强调，请人力资源部做好自己应该做的专业的事情，即人力资源部需要将精力放在真正的人力资源专业政策研究中，例如：绩效考核的方式方法、企业大学的运行与完善、薪酬优化与员工职业生涯规划设计等。

  4、未来华为人力资源部的首要战略目标是深入战场，从权力中心变成服务支持中心；

  5、人力资源部与总干部部的关系就如同：一个是生产武器的，一个是上战场打仗的，武器好不好决定了能不能打胜仗，故此两个部门需要相互协作、相互帮助。打仗的人要回馈武器的使用情况，造武器的人要了解每一个武器上战场的使用场景，而不是凭空想象。

  另外还有两个不起眼的小段落引起本宫关注：

  原文摘录：

  【总干部部也要分层分级去授权，干部与人才任用的权力执行应该在各部门主管与相应的干部部。使用部门有提名权，上一级部门有审批权，这就是两级审结，针对少数特殊的情况，可以有三层管理。不要一个基层系统部主任的任用都要报到公司来批，有必要吗？地区部就可以批了。】

  个人观点：

  这证明华为内部也是有人力资源管理权限与流程设计的不合理，那么更多的中小企业更是如此了。例如：XX级岗位职员入职需要两级审批，XX级岗位职员转正需要三级审批。有很多小公司估计也是如此，一个前台入职都要让董事长审批。之前我在线上线下的课程中也数次强调过，人力资源管理权限与流程是高阶HR必知必会的，这就需要HR必须与业务一线部门共同进行工作岗位分析、人力资源四定：定岗、定编、定责、定权。而不是自己关起门来出政策，从而导致“一个基层系统部主任的任用都要报到公司来批”这样的情况出现。

  原文摘录

  【但监管权是中央直接到基层，人力资源部对政策在公司范围内的执行、总干部部对各部门干部与人才的日常管理都有各自的监管权，中央没有放弃监管权。】

  个人观点：

  玩的一手好制衡术啊。古代帝王个个都会。为何有左相与右相？因为一个人“一人之下、万人之上”势必就一人独大。你们有听过华为财务出来讲课吗？基本上全是华为人事，混个几年不管什么TITLE都可以讲一大堆华为基本法，听听很激动想想很冲动，拿回家根本不能用。这也让任老板感觉一人做相不合适，必须要一左一右两位。于是又有了总干部部一说，不得不说，佩服佩服。

  最后的总结：

  1、不要一味的迷信名企的“拿来即用”，合适他的不一定合适你，华为的不一定合适腾讯，百度的不一定合适雅虎，这些人的更不一定合适你们的企业。

  举例说，华为对于新员工的培育极为严格，有一位号称前华为XX老师在线上说华为新员工培训拉出去拉练，于是一直是好学的我想办法了解了一下华为培训新员工的流程。

  华为的新员工培训分为文化培训和岗位培训两个环节。文化培训是所有入职的校招应届生必经阶段，而岗位培训根据所在职位不同，培训内容不尽相同。文化培训历时一周，所有参训的新员工会随机分成不同的班级，每个班级会分配教导老师，每位员工会领到一套运动服。每天一早，所有新员工必须参加晨练，跑步，做俯卧撑，六七月份是入职的高峰期，那个时候，华为百草园周围都是新员工的身影，一排排的新员工围绕着百草园和生产中心晨跑，俨然跟大学校园没啥区别。

  早晨训练结束后，所有新员工会穿着正装去教室参加培训，教室里边写着很多标语。大多类似于以客户为中心；胜则举杯同庆，败则拼死相救，烧不死的鸟是凤凰等等，没错，这就是华为的“物质文化层”，成功洗脑。

  而文化培训主要就是华为的历史，文化价值观，俗称洗脑培训会。也会请华为老员工来给我们分享成长心得，在上课期间，需要按时签到，分小组讨论，所得成绩计入新员工试用期考核，那时，所有的老师都要求我们埋头做事，少说多做，少发表一些侃侃而谈，多做些实事。当时有这样一个旧闻，几年前，有一位新员工入职，就华为的战略洋洋洒洒几千字的长论发给任正非，任正非看后批示了这样一句话：有病治病，无病建议辞退！

  华为培训对于新员工非常人性化，因为考虑到新员工刚入职，壤中羞涩，会给所有新员工预先发放2000块钱。

  以上摘录至某原华为员工网络文。

  看完这些，我就对那个在授课时一直鼓吹华为新员工拉练式训练如何好如何好的老师提出了自己的疑问：那么，如果是一家没有钱的初创公司，不容易招进来的新员工用这样的方式，全是95后的孩子，能留住几个？那位老师居然恼羞成怒了（捂脸.jpg）在网上直接点名说你不要学就不听，讲课这么多年，我还真的头一次遇见这样的老师。我已经忘记那个老师的姓名了，因为听的课太多。但我只想说，各位HR,你们一定要记住，BAT也好，华为中兴也罢，管理环境不同，竞争力不同，你们所招聘的人才也不同，切不可一切照搬学习，人家可以冲着华为、中兴、BAT的名头心甘情愿去做一些事，最关键的是一个人还发了2000快钱，如果你的企业做不到，千万不要生搬硬套。

  2、学习要带着脑子学习，而不是带着本子学习，每一门功课都需要去其糟粕，取其精华。太多的HR们学习是学习了，只是带着本子，完全不带脑子，只关注招式，不关注“武学真谛”，张三丰老人家不是说了，要想练好太级，最关键的是要把武功招式与自己合二为一，忘记招式，不同的企业文化、不同的管理背景、不同的行业特征都可能会让你学来的“招式”有所变化。

  3、三人行必有我师，并不是企业小的HR管理者就没有可取之处，这全是HR及培训圈“讲究虚荣与排场”的风气带坏了，不是说名企老师不好，有优秀的固然好，但不在知名企业的HR管理者也有可能会有自己实战的心得体会，比如今年新加入三茅的赵日磊、陈昌锦、夏国伟等诸位老师每个人都是身经百战的中小企业实战经验。

  4、有机会进入大公司镀金固然是好，如若不能，只要你肯学、肯花心思，肯努力尝试、在中小企业会更有你的创造空间，舞台并不会比大企业给你的平台更小，相反有些企业甚至会更大。

  5、连华为这样的企业都开始对人力资源部下刀子了，那么请全体人力资源从业者必须调整心态，不要让自己成为“管人”的，只知道坐于后方，不知前方战士的苦楚。要冲上前线，成为业务一线的咨询者，行业专家，方可在未来获得更多更广的发展机会。