前几篇文章和大家分享了有关招聘方面的一些技巧，今天想换换口味，来和大家探讨一下针对公司绩效管理方面的问题，本篇文章将以一公司作为分析样本来简述绩效管理要素。
绩效管理一直是各大公司最为头疼的一块，十分容易流于形式。本质上，公司实行绩效考核其本意是为了帮助员工明确自身优劣势，激励员工提升工作效率，进而达成公司年度战略目标；但实际上，绩效考核仅仅成为了一张打分的表格，而这张表格上的内容绝大部分意义是为了找出员工的减分项，从而降低员工的绩效奖金。从这种意义上来说，绩效考核不仅没有达到它应有的用途，反而违背了其本意。所以也无外乎，各部门负责人及员工都对其嗤之以鼻，十分排斥。
下面我将和大家简单举例说明，以便对其公司绩效管理现状进行分析并作出相应的改进方案。
我们以一家公司为例，这家公司只在每年年底进行一次绩效考核，有关绩效方面的工作也只有在年底才开始着手准备并开展工作。每年考核期，先确定参与考核的人员、考核责任人、各责任人评分所占的相应分数权重等，然后设计考核表格。各部门自己确定员工的考核指标进行提交，审核完毕后开始打分。公司有一套相应的考核制度，但因与实际脱节，基本不按制度执行。每年考核完毕后，根据考核计分方式，员工都无法拿到考核奖金，每次都需要部门负责人进行分数调整，以确保表现优秀的员工可以拿到部分绩效奖金作为激励。整个考核过程中，员工的认同度都非常低。
从以上可以看出，这家公司的绩效管理存在较为严重的问题，现在我们来分析一下它存在哪些方面的问题。
1、 有相应的考核制度却不按制度执行，说明绩效制度已不符合实际情况需要及时修改。
2、 因无制度可依，整个绩效考核流程十分混乱。
3、 因考核方式的不合理，按照现行考核方式，员工无法拿到相应的考核奖金，绩效考核没有激励性。
4、 考核结果未得到有效的利用。
5、 没有相应绩效管理体系，考核过程随意，导致员工认同度低。
分析完公司绩效管理现状之后，接下来我们将对其存在的问题进行相应改善。
一、建立绩效考核体系
我们在做一家公司的绩效管理时一定要明确绩效管理应该包括哪些组成部分，而不单单只是到了考核时候的一张打分表格而已。要建立完整的绩效考核体系，首先公司要有年度战略目标，其次是员工达成绩效过程中的沟通及辅导，再之后是进行员工绩效考核，最后才是绩效结果的运用及改进。只有包含这些部分，绩效才算是一个完整的闭环。从案例中可以看出，该公司只有在年底绩效考核时才有绩效工作，其绩效管理中只包含绩效考核这部分工作，其余均是缺失状态，这种情况下将会导致绩效结果有失公允。因此要想绩效工作能达到相应的效果，首先是补齐缺失部分。
二、梳理流程并进行绩效考核
案例中，该公司到了绩效考核时才开始明确参与人员、绩效负责人、相应的考核指标以及考核计分方式，这种考核行为其实十分不合理，员工不清楚目标绩效，导致于太过被动，此种方式容易招致员工的不满。这时，我们可以重新梳理整个绩效考核流程，让绩效考核过程能顺畅进行。
1、 年初，公司应明确年度战略目标，并分解到部门及员工，让员工在一年的考核初期能够准确了解自身的绩效目标，方便员工调整自身工作安排及进行自我提升。
2、 明确负责员工考核的相应负责人，以便员工了解自身绩效责任人都有哪些。
3、 公司应根据员工的具体工作内容提取相应的考核指标，并制定合理的计分方式。此过程员工应全程参与，考核指标需与员工一致认同，避免后期考核出现扯皮现象。这里需注意的一点是，案例中的公司在考核指标和计分方式上都存在不合理，导致绩效结果出来之后完全没有激励性。我们要知道绩效考核的其中一个目的就是要激励员工，所以在定制考核指标和计分方式时一定要根据岗位自身情况设计，避免考核结果流于形式。
4、 绩效管理过程中进行员工绩效沟通及辅导。案例中的公司在这一步上完全是缺失的，但对于年初战略目标和个人绩效目标的实现来说这一步确实不可或缺的。所谓目标绩效一定是会与员工实际情况存在一定的差异，员工要如何去达到目标绩效，这就需要相应的辅导，这个辅导可以是员工自我提升，也可以是内部成员的互帮互助，抑或是展开相应的培训。在这个过程中，部门负责人的角色也非常重要，他要实时根据员工的绩效目标实现情况，适时进行沟通反馈和辅助。
5、 到了绩效考核时，经过之前的绩效管理铺垫，基本所有考核指标、考核要素都有据可依，这时候我们就要调动起大家的积极性，展开全员的绩效考核工作。案例中的公司基本所有的绩效要素确定都是在绩效考核进行的时候开始，这一点大家一定要杜绝，要知道绩效考核考核的是一个员工一个周期内的变化，而不是一个点上。员工清楚的知道目标绩效除了有助于提升自身绩效外，还有重要的一点就是在考核时已经对目标绩效有充分的认知，不至于出现抵触心理，配合度会更好。绩效考核中的相应的一些流程和打分这里我就不具体阐述了，每家公司可能都会有自己的一套实施流程。这里还有一点需要注意的就是，考核打分完毕后，很有可能会有个别员工对自己的绩效结果感到不满，自我认知和上级评价不符，这时候一定要给员工留一个申述渠道，查实情况，加强考核人与被考核人之间的沟通，避免员工出现逆反情绪，尽量做到所有的考核结果都要有据可依。
三、绩效考核结果的运用
绩效考核完成之后，结果无外乎用于两个方面，一个是绩效激励奖金的核算发放，另一个就是进行整体绩效改进。绩效激励奖金的核算和发放这里就简单带过，按照公司相应的绩效核算制度及绩效考核结果得出员工奖金进行发放即可。前面也已经提到过，在绩效的核算方式上一定要合理，确保使表现优秀的员工能得到相应的激励。因考核方式要根据公司整体多方面情况进行设计，每家公司的情况皆不相同，这里就不展开阐述了。具体和大家聊聊后面的整体绩效改进。
1、 公司绩效改进
绩效考核结束后，可明确公司年度绩效实际情况，再与年度目标绩效进行对比，可看出之间的差距。然后分解到各部门，可看出哪些部门需要进行绩效改进。
2、 部门绩效改进
各部门在考核结束后都会有总体考核情况，可结合总体情况看出其需提升的地方；另外也可结合其目标绩效看出实际绩效与其中之间的差距，明确需改进的地方。然后再将部门绩效分解至个人，以求整体绩效改进。
3、 员工绩效改进
绩效考核完成后，会有员工的一整年的绩效结果，此时需要其直属领导与员工沟通其表现情况。在充分肯定其优势的同时，也要明确指出其需要改进的点，以及接下来对其工作的要求，让员工充分了解自身需要去提升的方向，方便员工进行自身绩效提升。
这里需要注意的是，公司绩效、部门绩效、员工绩效皆是环环相扣、层层递进的，缺一不可。想谋求整体绩效的改进，势必最后都是将任务分解至个人，作为考核负责人一定要明确手下员工绩效可以提升的地方具体在哪，然后通过培训等各种方式辅助其进行绩效提升。另外，公司整体绩效的达成除了看个人绩效提升外，还需关注将个人绩效充分提升后是否能达到整体目标绩效要求，如若无法达成，则需要通过人员招聘等其他方式予以实现。
以上，是关于通过案例梳理绩效考核的一点认识，需要注意的是本篇文章只包含绩效管理比较简要的必备要素，因每家公司情况不同，可根据实际情况进行要素增加。如有不足，敬请指正，谢谢。
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1楼 zerost
#赞赏# 真的写出来了，先表示祝贺和赞赏。
文章所描述的案例非常典型，有制度不执行，年终突击走过场，最后的结果就是招致大家的抱怨和不满，这是目前我国很多企业的绩效管理现状，案例很生动。
关于解决方案部分，也比较系统全面，首先是从PDCA的闭环上构建完整的绩效管理体系，其次在绩效目标上着重下功夫，强化员工的参与，强化过程的辅导和成员互助，强调了绩效管理是持续的管理流程的理念，消除了员工的误解和不满，营造了和谐的绩效氛围，最终落实到结果上用三个层面的绩效改进，切中要害。
读完感觉真的是一篇非常完整和系统的绩效管理优化分析文章，非常赞~
小怪兽Viki
@绩效魔方赵日磊：非常谢谢赵老师的点评，前段时间我看了您很多绩效方面的文章，受益良多，尤其是《绩效管理的“筐子理论”》对绩效体系的论述十分全面，也让我对于公司绩效管理优化有了清晰的思路。对于绩效管理方面我还需持续学习，谢谢您的指导。