年度普调是人才管理的生命线

作者 Farmer仲丹更新于：2018-09-26 10:30 74044

内容来自 2018-09-27 打卡话题

　　大家好，我在一家中小企业负责人力资源的工作。最近，公司打算首次在年底给所有员工调薪，由于之前从未进行过普调，很多员工的薪酬好几年都未曾变动过，因此，为了安定员工情绪，激励员工业绩，老板希望我能做好调薪方案，重点调整销售部门的薪酬，同时兼顾其他部门。然而我也是第一次遇到这种工作，感觉像是庞然大物，不知道从哪方面入手，理不清工作思路。

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年度普调是人才管理的生命线

业界流行一句话，三年不调薪的公司，将被市场淘汰。不是说老板抠门或者公司穷而失去竞争力，主要是三年不调薪最后发现人才没了，留下来的都是好吃懒做，得过且过的主，还能指望这个团队做出什么业绩吗，来不及了，早点关门吧，否则最后裤子都要输掉。

当我们这届80后毕业的时候，不禁感慨，这是最坏的年代，机会少，竞争大，工资低，压力大，就不提什么调薪了。然后回过头来看，那或许也是个不错的年代，赶着国家十一五每年最低工资不低于15%的增长政策，对企业调薪无疑是推波助澜。回想起来，除了自己干的真的不错之外，一路也是乘着调薪的浪潮走来，可以说划船不用桨。之前大多数光阴在制造业度过，跟着政策走，调薪是每年必做的功课。国家政策一般6月份出来，我们就在5月份启动工作，然后六月份标准一出来，做一个参考，首先保证没有违反法规底线，其次看调幅和内部平衡。一般都是这么个套路，做起来也轻车熟路。这几年国家工资指导政策没有以前力度那么明显，那么有规律了，所以很多企业可能也有所懈怠。毕竟工资，社保等持续增长，企业的压力依然不小，有多少企业还能够保持每年的普调呢。

好了，吐槽完毕，言归正传。年度普调是员工的基本福利，也是员工觉得是否长期在企业发展所看重的政策。作为人力资源部，应该怎么来系统全面的做好这件工作呢，我们延展开来讨论讨论。

1、宏观方面

人工成本是公司成本的一大构成，年度薪酬是否增长，是锅里决定碗里的问题。所以你得先看锅里有没有，有多少，才能确定碗里有没有，分多少。

锅里有没有，影响因素比较多。从国家政策层面来讲，政府的工资指导线、地区最低工资水平上涨等都是企业调薪政策的方向和宏观标准。有的企业说，我只调整水平线下的岗位最低工资标准，比如月工资增长了150元,增幅12%，其他岗位不动。那么问题来了，一线岗位增长了，就和管理岗位工资差距拉小了，甚至是持平，就会打破内部平衡。所以，最后被动的不得不调整全员的薪酬。所以政府这十年来对员工收入的提升确实做了很大的推动。

再一个是企业的坛子里有多少米的问题，有没有可以用来增加分配的，有多少可以用来增加薪酬支出的，提前做好预算。一个企业经营按照年来单位，年收入和利润如何，首先投资人要保证和提取回报，然后是企业扩张或大额固定资产投入和企业需要投入的除人工之外的成本，最后才是可供员工分享的利润。这样减下来，最终剩余多少钱，就是可供调薪的总盘额度。比如企业可供用于调薪的额度是100万，员工上年度月薪酬总额基数是1000万，那么调薪幅度就是10%，这是在年度预算的时期就应该核算和确定的。

当然，实际在确定调薪幅度的时候，还要进行一定的薪酬调查，了解同行业企业范围内企业目前的薪酬竞争力，保证薪酬调整在行业内有相当的竞争力，才能保证人才的稳定性。

2、中观方面

宏观政策和企业盈利水平决定了这家企业是否能够实施年度调薪，调薪总额和调幅是多少，这是一个主动管理的过程。总额预算确定了，怎么来分配呢，如何分配到不同部门、岗位和人员的头上，就是内部分配和平衡的问题了。

一般来讲要考虑这样几个问题。高层和一般岗位的调幅，因为高层薪资基数高，调增5%就相当于中层岗位的10%，这是一个要点。然后是业务部门和职能部门的分配，企业按照首先激励业务的原则，业务部门的调幅一般高于职能支持部门，比如业务部门平均调幅15%，支持部门平均调幅8%。

考虑完这些因素，就要考虑到个人调薪依据的问题。业务部门或支持部门的岗位，内部的诸多员工，调幅也应该体现差异性。比方说，技术开发部门，根据员工贡献，有的员工调幅能达到20%，有的只能拿到5%。如何来确定贡献，主要考虑到个人业绩和发展潜力。人力资源部就要准备好员工过去一年的绩效考核情况，按等级划分，哪些人是优秀，哪些人是良好、合格等。再结合人才所在梯队，是否是核心关键的潜力员工，确定个人的调幅。总之，以个人贡献和潜力为依据，按照部门调幅线来分配内部员工调幅和额度。

3、平衡视角

除了按照常规政策和办法来实施薪酬调整外，还要注意到一些平时存在的薪酬关键性问题。比如说，新人与老员工的差距失衡，同部门同岗员工之间的差距失衡，跨部门同岗员工之间的失衡现象。举个例子，同是财务主管，老员工月薪只有5000元，而外部招聘的新人平均月薪都在6000以上，这是市场带来的失衡，就需要在年度普调的时候进行平衡，缩小差距。再例如，制造部两名主管资历、职责和工作量相差无几，而薪酬却相差1000元以上，也是明显的分配失衡。原因可能是外部招聘、晋升晚等，但作为成熟的岗位人员，薪酬应该维持在同一水平。这些方面，人力资源部应该在调薪过程中就发布指导意见和相关要求，并且在调薪过程中进行监督和干预。

4、调薪基本流程

将宏观、中观和平衡等因素考虑进去，应该足够完成一次全面客观的的调薪了。作为人力资源部应该如何来着手，按照什么流程来操作，有一些基本的步骤和节点需要把握。

（1）根据政府政策和公司盈利状况确定薪酬调整的总预算。

（2）人力资源部制定调薪计划，报批调薪方案，启动年度调薪工作。

（3）整理内部组织和员工业绩等评价材料，作为调薪依据。

（4）组织各业务部门参与调薪的领导召开动员和培训会议。

（5）根据调薪内部规则，组织各单位进行薪酬调整的实施。

（6）人力资源部收集各单位调薪结果，进行监督和审核，保证符合分配原则。

（7）调薪结果报公司经营层审批。审批通过后，人力资源部组织各部门反馈调薪结果至员工，做好通知、沟通，了解员工对调薪结果的满意度反馈，做好引导和正面激励。

能够坚持年度普调是企业的一项核心竞争力，企业要发展，员工当然也有发展。甚至可以说，只有员工真正获利了，发展了，才证明了企业走在了正确的轨道上，真的得到了发展。当然，也有很多企业实施按劳分配的模式，个人可以根据能力和精力认领工作量，做得多，自然收入也越高。这是一种比较灵活的机制，也不适用于所有企业。

退一步说，无论是什么形式的工资制度，员工在一定的时间（如8H）内所能够实际获得的收入，能够保持每年持续的增长，是一种刚需。另外，HR在调薪中的主要价值在于，平时能够建立合理的考评机制，把员工的贡献呈现出来，为合理评估岗位价值和员工个人价值及调薪提供切实可靠的依据。然后在大盘层面和部门间差异方面的进行有效的监督、干预和平衡，才能够科学有效的实现薪酬调整的稳定和激励作用。