追根溯源，企业基业长青才有员工可持续收入

作者姚绿冬更新于：2018-09-18 22:16 58549

内容来自 2018-09-19 打卡话题

　　大家好，我们公司是一家外贸销售型公司，公司分为直接销售岗位和辅助销售岗位，辅助岗位包括运营、设计、推广以及职能等岗位。所有辅助销售岗位薪酬结构都为底薪+业绩提成模式，个人提成根据公司整体毛利润乘以岗位提成比例核算。由于辅助销售岗位提成只与公司毛利润和岗位挂钩，无法提现个体差异，同时随着岗位人员不断增加，运营成本也会增加。有可能导致销售额增加了但利润未能相应增长。对于这种情况，我该如何改革薪酬方案呢？

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进入Vuca时代,人才在企业中的作用越来越突出,企业家对员工的认识也发生了巨大的转变。如何有效地激励员工,充分发挥其聪明才智,得到了许多管理学家和企业家的重视。目前在一些企业内部，通常将人员划分为直接销售岗位和辅助销售岗位。

因此，在进行薪酬体系设计的时候，就有意将直接销售岗位和辅助销售岗位进行区别对待，对于销售而言，绩效成绩较容易量化，因此，只要提成方案符合行业规则、市场规律、企业现状等设计因素，大多不会存在较大的问题。但对于辅助销售岗位，因为岗位性质、工作内容等原因，绩效往往难以量化，甚至很难评估对销售业绩的直接影响，所以薪酬结构往往会设置为底薪+业绩提成模式。意在通过这种薪酬结构，让辅助销售岗位的员工也能关注公司业绩情况，实现强关联，但如果只是简单的将个人提成与公司整体毛利润挂钩，很容易出现辅助销售岗位业绩提成与公司利润倒挂的情况。

所以，要想解决问题，就要对现存的薪酬设计问题进行剖析，我们不难发现，主要需要解决以下两个问题：

1、体现辅助销售岗位个体差异，避免提成一刀切的情况发生；

2、将辅助销售岗位与企业利润关联，避免出现销售额增加但利润未能相应增长的情况；

因此，追根溯源，只有企业基业长青，才有员工的可持续收入，所以，要想解决问题，可以从以下三个角度重新进行薪酬方案的设计：

一、建立辅助销售岗位绩效奖金池

很多企业在设计辅助销售岗位人员提成方案的时候，如果忽略一个问题，即公司可分配利润的总额度，容易导致员工提成与公司利润弱关联，出现提成总额大额大于利润总额的情况。因此，在分配辅助销售岗位提成之前，要明确公司预计可投入的总绩效奖金额度，所以，我们也可以把这样的机制理解为设立公司辅助销售岗位绩效奖金池。一般公式为：辅助销售岗位总绩效奖金额度=公司总净利润*固定系数。

通过辅助销售岗位绩效池的分配方法，一方面，既能强化辅助销售岗位绩效考核结果的作用，让辅助销售岗位的绩效奖金总额与公司绩效结果强联系，而不是传统的直接与个人考核结果相联系。也能让辅助销售岗位员工更直观的感受到，只有公司总净利润提升了，绩效奖金池这个蛋糕才能变得更大。所以，辅助销售岗位员工的工作重点，就是要与直接销售部部门一起努力，来保障部门总体目标和各项考核指标的达成，让整个公司的经营指标业绩达成预期甚至是超越预期。

另一方面，因为原来的方案是个人绩效直接与公司利润直接挂钩，所以容易导致随着岗位人员不断增加，运营成本也相应增加，而公司总利润反而下降甚至倒挂的情况。更为常见的就是人浮于事等大公司病的产生。通过辅助销售岗位绩效奖金池的建立，明确了可分配利润的总额度，也就意味着，蛋糕就那么大，如果员工越多，理论上人均可分配到的额度就越小。反之，如果整个公司在人员编制可控的情况下，净利润增加了，那人均可分配利润就多了。所以，实施绩效奖金池的公司，往往也提倡“降本增效”这个人工成本管控理念，促进在岗员工的工作积极性和主动性，挖掘员工的工作潜能，甚至可能出现“1个人干2个人的活，拿1.5个人的工资”这种情况，公司和员工都获得更好的收益。

二、推行辅助销售部门经营指标管理

辅助销售部门各部门经营管理指标管理，即设置托底指标、正常指标和挑战指标。相应也设置不同的奖金系数，如未达成托底指标，则取消绩效奖金，即奖金系数为0；完成托底指标，绩效奖金系数为0.8；完成正常指标，绩效奖金系数为1；完成挑战指标，奖金系数为1.2，具体可根据公司盈利情况来具体确定。

推行经营指标管理的好处在于，要求各辅助销售部门都必须完成年度经营指标，如果出现公司整体利润达标，而个别部门经营指标未达标的情况，则依然无法从绩效奖金池中获得奖励，从一定程度上，倒逼着辅助销售部门都要努力达成指标。有些公司在薪酬设计时会考虑“没有功劳有苦劳、没有苦劳还有疲劳”这个想法，所以会设置保底绩效奖金，如果采用这种方式的话，则必须拉开保底绩效奖金与激励性绩效奖金的差距。当然这种方式的弊端也有，例如部门与部门之间可能出现互相扯皮的现象，导致在具体指标认定的时候不太容易操作。

三、建立部门内部评估机制，体现员工个体差异

仅仅对部门进行经营指标管理还是不足以促进公司整体前进的，因为员工的指标也必须与部门经营指标挂钩，才能更有利于实现：公司目标、部门目标、个人目标的有效整合，达成目标逐级分解，压力逐级传递，业绩逐级保障的绩效管理目的。因此，需要建立部门内部评估机制，一方面有利于部门经理开展部门管理，对每个部门员工都有评价（考核）的权利；一方面，部门经理拥有对部门绩效奖金的分配权利，也让部门经理在管理上获得一定的自由裁量；另一方面，促进部门员工既能保持合作（为了获得实现部门奖金）、也能实现竞争（为了获得更高的个人奖金系数）。

但有些企业的内部评估机制设置为强制分配法，这点我不是很能认同，因为在实操过程中，强制分布法，对于个别优秀员工而言是种打击，另外也容易个别部门为了应对强制分布法，以“轮流坐庄”来应付。我觉得内部评估机制的主要着力点在于，对于员工正向绩效行为的鼓励，曾经我所在企业倡导：“反对被评价，提倡自我对标;参与式管理，客观数据支持;链条式培训，降低劳动风险。”的绩效管理理念，核心就是对于一些基层岗位员工的考核，实现员工参与式管理与激励方案。对于辅助销售岗位员工而言，可以采用“固定任务（必须完成）+特定任务（可选择完成）+临时任务（需多部门协同完成）”这种模式，设置不同的任务难度积分，最终根据任务积分来评出优秀与一般，实现对员工的正面评价。

最后想说的一些话

因此，整体而言，通过以上三个维度的设计，将员工提成与公司利润进行了紧密关联。但考虑到每家公司所处背景的不同，具体的薪酬结构还是需要基于更多企业内部咨询的基础上才能更好的实现方案匹配。辅助销售岗位的薪酬方案设计，也肯定是要从公司全局考虑，人力资源任何一个模块都不可能完全推动企业的方法，因此也需要将六大模块串联起来，才能更好的满足公司业务发展的需要和战略目标的最终实现。

我是姚绿冬，11年来专注招聘与培训领域实务研究。

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