曹锋说：
很多老板认可让运营拿增长额提成，但对于这种忽高忽低的模式很排斥。于是我们这样适当变通：
1、降低预算标准，让每月会产生一点增长额，使得员工接受起来不那么困难；
2、在降低预算标准的基础上，采用阶梯式提成模式，起到控制总额的目的；
3、考核指标多采用过程指标，对目标值预算量化，避免因鸡肋指标影响而流于形式。
二、咨询等岗位的绩效方案
在谈咨询岗位绩效时，其实应该把优化、竞价岗位的绩效也考虑进来，因为咨询从来不是孤立的，没有优化和竞价，也就没有咨询。
咨询其实是可以产生业绩或有结果呈现的。我们要考虑的是有效咨询量及转化率，然后与任务目标结合。
如果业务相对成熟，咨询量与转化率都是可以预算的。我们可以形成以下思维的绩效模式：
1、以转化后实际交易金额为绩效核算基础，如交易金额为100万，按1%的提成比例计算，那么他可以拿一万元的绩效。然后设置考核指标，进行二次分配，这样的话，咨询量与转化率都是比较关键的过程指标。
2、以咨询量为依据，然后通过对咨询内容的侧重，设置不同的单价，形成咨询的绩效分配来源。很多时候会设置阶梯式激励，如完成50个咨询，按每个5元奖励，完成100个咨询，按每个十元奖励……
3、结合目标任务，进行奖励，如完成任务目标奖励800元；完成目标及转化率达标奖励1000元；完成爆发目标奖励1500元；完成目标及转化率达标奖励2000元。
咨询、竞价、优化其实是合作关系，因此，如果从结果考虑，二次分配时，只需要确定三者之家的比例关系即可。
当然，每个岗位都是自身的特点，如竞价与成本关系更为密切，即每一个来公司的客户都会产生成本，具体可细分为突破成本、到司成本、任务成本等。
我们可以这样设置奖励: 成本每低于突破成本的1%，奖励1000元（完成基数的基础上）,奖励=（突破成本-到司成本）/突破成本*10000。
三、设计、推广、宣传等岗位的绩效思维
设计、推广、宣传等岗位很少直接产生业绩，但的确对收入的增减有很大的影响，如与之相关的文案、营销计划、平面设计等内容，会产生关注、转载、吸粉、锁粉、转化等行为。
很多公司会实行包干制，即在一定的工作内容与编制内，固定一个绩效分配金额，作为绩效二次分配的来源。这样的弊端是如果有新工作内容时，如果没有绩效激励，大家总觉得在做分外的工作，如果再给一份绩效，可能像滚雪球一样，绩效分配额越来越大。
另一种做法是细分客户来源渠道，如将公司的收入分为推广平台，社交平台，展会，发开发信、媒体广告等项目，将与这些岗位相关的收入作为绩效核算的依据。
但这样的收入周期往往比较长，另外不稳定，因此很多企业会先按岗位设置固定绩效，然后将收入部分作为浮动绩效。
相对企业岗位而言，这类岗位的考核指标更为关键，如企划费用控制率、品牌市场价值增长率、媒体正面曝光次数、广告投放有效率、危机公关处理及时性以及费用控制率。
我的点评
我们这样适当变通：
1、降低预算标准，让每月会产生一点增长额，使得员工接受起来不那么困难；
2、在降低预算标准的基础上，采用阶梯式提成模式，起到控制总额的目的；
3、考核指标多采用过程指标，对目标值预算量化，避免因鸡肋指标影响而流于形式。
赞同
收藏
评论
分享
查看未读消息
查看最新消息
