绩效管理的有效推行重在契约精神

作者金大松 2018-09-20 16:25 48844

内容来自 2018-09-21 打卡话题

　　中秋佳节马上就要到了，在假期前的这个周五，我们一起来学习HR的两大头疼模块——薪酬与绩效。虽说薪酬绩效知识不容易懂，但是在优秀的导师带领下，依旧能够让我们抽丝剥茧、深入浅出的理解和吸收。今天，十多位薪酬绩效大咖齐聚一堂，为我们的中秋佳节提前献礼~

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绩效管理的有效推行重在契约精神

绩效管理的有效推进特别强调契约精神，舍此精神而为，绝对没有成功的。

社会科学最大的特点就是1+1不一定等于2，绩效管理也是如此，它既包含了组织目标的各种诉求，还受各种私利人欲的影响，还因各种认知差异而别，你几乎不可能让所有人满意，也不可能把所有的管理资源投入到绩效考核这一件事上，因此，管理中的“灰色”必然存在，接纳这种“灰色”是成熟的表现，毕竟生活不是童话世界。

契约是共同遵守的规则，好比百米赛跑，谁先抵达终点谁是冠军，这就是规则，不必在赛事中说应该调到一百零一米才符合我的特点。

绩效管理的契约主要涉及三个层面：目标设定→指标提取→合约签订。

企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，因此目标的设定是绩效计划第一步；而指标是目标的一种集中反映、衡量方式，是目标的载体，因此指标设计是绩效计划的第二步；由于一个完整的绩效管理周期将通过上下级之间承诺的方式推进，《绩效合约》的签订则是绩效计划的第三步。

第一步：目标设定

绩效计划起始于目标，目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。没有目标就没有管理！

管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”（Management By Objective，简称：MBO）的概念，“所谓目标管理，就是管理目标，也就是依据目标进行的管理”。德鲁克认为：先有目标才能确定工作。管理者只有通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标设定的技巧在于：一定要将大的目标分解为具体的、可接受的目标，形成目标“金字塔”。举一个故事加以理解：

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。全世界的人都好奇他凭什么取得如此惊人的成绩时，而他在自传中这么写道：

每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就把我分解的几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

阿尔伯特·班杜拉的社会认知理论也有相同的印证：它告诉人们是怎样才能完成目标的，第一步是预测结果：在你所做的事情和预测的结果（好与坏）之间找出它们的联系，更改你的期望，然后随之改变自己的行为；第二步，找到提高自我效能和自信心的方法。山田本一成功的办法实质上就是心理认知的调整。

心理学家埃德温·洛克和加里·莱瑟姆认为，目标设定归纳起来有三条规律（目标设定理论）：

一、特定的高目标比没有目标强，能促使人们表现得更好，甚至能鼓励他们各尽其能；

二、有挑战性的目标比容易实现的目标更能促使人们表现出色；

三、如果别人的赞美、金钱，能帮助你设定更高目标的话，他们也一定能给你更大动力。

可见，目标的设定，不仅服从于技术系统----将一个大的目标经过因果联系的层层分解，还服从于心理认知系统----将一个个具体的目标转化为愿意挑战并激励自我潜能的条件。

第二步：指标提取

指标是目标的一种集中反映、衡量方式，是目标的载体。其目的主要为构建一个有效的测量标准。指标设计主要涉及七个方面的问题：指标的分类、指标的提取、指标的筛选、指标目标值、指标的计分、指标的权重、指标的管理。（设计技巧详见原发表的文章）

第三步：合约签订

没有目标，就没有动力；没有承诺，就无法推进。一个完整的绩效管理周期将围绕“绩效合约”展开。其意义在于：

① 以绩效合约为载体，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性；

② 帮助决策层把精力集中于对企业最关键的经营决策上，确保企业总体战略的逐步实施和部门、基层单位年度工作目标的实现；