关于培训，到底应该如何做系列一 —— 培训需求到底怎么来？

作者谢灵运96022 2018-09-21 10:31 193

大多数培训的症结问题在于：

一、盲目跟风

很多时候，一个中小企业老板会在出去做了一个游学或者是做了一场所谓”总裁培训班“以后，开始在企业内推行各种工具，包括绩效、包括培训。我就记得有一段时间特别盲目跟风员工积分制，又有一段时间企业老板无论什么企业，无论要不要做，都在盲目跟风”团队执行力“。无论企业需求，无论企业实际情况，没有任何防备，没有一丝犹豫，就这样大张旗鼓要HR去找执行力培训老师。（感谢CCTV，感谢混乱的培训圈，那段时间我也被邀约不少次，赚了些零花钱）。

二、培训目标与实际情况无逻辑关系

这个我是想了半天才想这么写的标题。因为我居然不知道如何表达这个观点。简单的描述一下：大多数企业内训是企业家想一出是一出的在让HR做，当然也有可能是HR负责人想一出是一出，只是企业家的比例更大。你问他为什么要做或者是目标是什么，对方会特别义正言辞的告诉你：”企业执行力不强、沟通不顺畅、协作性太差！而且中层管理者能力差！不行，必须做培训！“那么当我做为一名”咨询式内训培训师“进入企业进行前期调研的时候，我却发现实际情况并并不完全如此，或者是部分表现如此。

举例：张家港某中大型制造业企业邀请我去做企业内训，说是中层领导力太差，要做中层领导力培训。因为这也是我擅长的课程之一，所以我选择前往。但当我进行中层与高层的访谈时，却发现企业最重要的问题不是出在中层领导力的问题上，而是因为以下几种问题：

1、中层管理大多是老人，懂技术，管理确实弱，但是也还算是有一定的管理技术，每年也在涨薪，但因为企业发展需要新招不少高级技术工人，这群人从同行挖来，所以薪酬往往与中层管理那群老骨干差不多甚至还要超越，而企业又想做薪酬保密，可保来保去没能保住。多多少少都相互有数，于是高级技术工人不鸟管理层，管理层不服气又想倚老卖老，没事还跑大领导面前撒撒娇啥的。而大领导对于关系好的只能安抚两句继续回去干活，团队里有矛盾了就和哄孩子一样哄一下，于是中层管理就搞定一阵，过一阵又有矛盾，其实是双方内心都有摩擦。

2、中层管理这群人在一个技术型岗位序列上做了都超过20年，大多数都还是抱着守旧的心态，类似培育、留人、面试这样的都认为是HR做的，甚至培训完绩效面谈如何做他们也认为这事没啥好做的，思维上根本没有办法转换，因此团队管理事件中，出问题的往往是与人力资源相关的问题。

3、因为是老企业，领导希望在企业中的几位中层领导相互牵制，这初衷是好的，可是权术玩的有些过头，导致上下游流程不顺畅。因此相互推诿的事件极多。

基于以上问题，企业的生产效率及收益一直没办法得到提升。

而我是如何得知上述那些呢？就是我们要谈到的解决方案了。

一、如何找训真正的培训需求

培训需求真的不是你想的那么简单，发张表格打几个勾勾，3天后收回来行了，这就是需求。培训的本质是什么？

你会发现，培训真正的需求不是在于你在各大HR群里到处要来的”培训需求表",（此处又想吐槽一下，HR你们能不能不要再这么懒了？除了要表格你还能做点别的吗？捂脸）

而是在于将理想与现实的差距找到。这差距最关键的是要看企业的战略目标为什么没有达到的形成原因。

1、绩效管理的结果

此处的结果不仅仅是包括绩效考核结果，还包括了绩效实施过程中的症结，以及绩效结果运用都可能是培训需求的产生点。

2、管理工作中出现问题时的结果

在管理工作中，经常会有一些问题比较难办，可能每一个管理者不容易把那件事情糊弄过去了，可是真正的原因在哪？我的个人观点一直是出现问题就去解决问题，解决问题以后将问题进行收集整理，在未来做企业诊断与培训需求时拿出来寻找逻辑关系。