【教主说书】《HR+三支柱》

作者看那山海 2018-09-21 13:38 54760

内容来自 2018-09-29 打卡话题

　　不会阅读的人无法进步，不会分享的人注定孤独！三茅与各位努力的小伙伴一直走在积累和学习的路上，今天周六，人力大咖为你推书专场再度来袭。每位大咖都会给大家推荐1-2本最想要分享的好书，亦或是大咖们多年的读书心得、学习方法。快来赶紧收下这一份精美的书单吧！

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作者是彭剑锋老师

今天为大家“说”一本2017年风靡一时的书——《HR+三支柱》，作者之一是我特别喜欢的彭剑锋老师。我曾经及现在正在经历的公司都在使用这种模式，我周围BAT、TMD的朋友也在操作这种模式，今天就“说说”这本书，期望可以给大家一个好的“带入”，在大家真正去读这本书的时候，能够更加清晰其中的逻辑，领悟其中的内涵，更重要的是通过以下的介绍，以及之后您自己的阅读，后续能够对HR三支柱有一个更加深入的思考和客观的认知。

【教主说书】《HR+三支柱》

内容很有价值

这本书将人力资源发展到现在形成的三支柱模式进行了系统的讲解，通过这本书你可以了解到人力资源对自身管理模式的探索过程，人力资源近20年的“动荡”，人力资源管理模式的探索过程，HR三支柱形成的由来，HR三支柱的功能，HR三支柱模式在中国的挑战与趋势等等。分析透彻，对于从事HR几年的朋友，肯定是有共鸣的值得从事HR的朋友一读。当你读到这些的时候，其实但凡。接下来，咱们入正题。

人力资源管理之辩

曾几何起人力资源管理开始遭世人诟病，1996年一个叫“托马斯”（不是那个动画托马斯哦~）的同志在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”的言论，认为企业里面的人力资源部是“官僚机构，没有客户服务意识”，你看，多么的犀利，而且还是在这么有名的杂志上“公然挑衅”；

2005年有一个叫“基思”的家伙，用“相当有逻辑的思考”论述了“我们为什么恨HR”，列举了人力资源从业者的“四宗罪”，看到这里，我不知道当年正在从事HR工作的老前辈是怎么坚持过来的，赤裸裸地羞辱啊。

又过了几年，2014年，一个大咖人物——“拉姆.扎兰”大爷（绝对的大牛，他有几本经典的书以后我们一一解读）直接在《哈佛商业评论》上撰文“是时候跟人力资源部say goodbye了”，认为HR部门的职能是可以分拆的。

如果从非HR的角度来看的话，HR部门的事务性工作繁琐，工作时不接地气，与业务脱节，HR效能低下，其价值支持不了战略的达成，更有的HR工作风格近似官僚... ... 以上种种导致“人力资源的各个模块皆可外包”、“人力资源提供不了战略支持”等类似的声音在我们周边貌似一直没有消停过。

还好，幸亏还有一位老大爷——戴维尤里奇（这也是学习领域的大咖），为人力资源管理进行辩护，认为应该积极地分析问题，研究人力资源到底如何才能创造更大的价值，而不是在那里一直“叨逼叨叨逼叨”，主张重新构建和定义人力资源，提出了著名的“四角色模型”，并通过重新构建人力资源的“专家中心、共享服务中心、人力资源业务伙伴”来实现HR职能的转变。如图所示：

【教主说书】《HR+三支柱》

通过以上介绍你可以看出，人力资源的辩论战一直没有停歇过，所以，朋友们，恭喜你，你在从事一个多么“有活力”的行业呀。

HR三支柱的由来和发展

IBM在上个世纪90年代基于尤里奇的构想，提出了“HR三支柱模式”，互联网又促使了HR三支柱在中国的发展，最终涌现出了阿里、腾讯、华为这样的尝试者和发扬者。HR的定位及其落地的功能得到了发扬。

【教主说书】《HR+三支柱》

其中，为各位所熟知的是阿里的HR三支柱体系，成长导向型的体系使得HR在文化落地、扩充人员体量、业务和愿景的需要等方面起到了很关键的作用，其中最让阿里值得“炫耀”的就是马云看完了《亮剑》和《历史的天空》后产生灵感从而对HRBP职能的发扬，即所谓的“政委特色”。

【教主说书】《HR+三支柱》

HR三支柱的功能简介

读一本书最重要的是学习到一些能落地、对工作有启发和指导意义的东西。不错，这本书中后篇用大量的篇幅介绍了COE、HRBP、SSC（SDC）的构建逻辑和应用策略。

在这里，给大家展开一下前两点，关于SSC大家可以自己从书中去了解。

COE（Center of Expertise）的定位是“聚焦战略价值”，它是HR部门的战略指挥部，是专家中心，是政策的统一制定者，而且要做到用战略的心做专业的事。你看看下面的介绍，就知道COE需要具备极强的专业性，所以在企业里面COE通常是几个模块的组合。

“人力资源规划、人事测评、培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，都是COE的范畴。”

HRBP（Human Resource Business Partner）的定位是“聚焦业务策略”，它是HR部门的特种部队，承接落地的重要工作。

在我看来HRBP既要是个HR通才，又必须要懂业务；而更重要的一点是要“拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心”，ta必须是一个操心的人，且上能在业务战略会上给予HR方面专业靠谱的意见，下能走放低腰身走近一线员工去了解他们的需求。

众多企业正在追风实施HR三支柱

很多企业，不管是大、中、小型的企业，都在膜拜BAT的HR三支柱模式，尤其是创业型公司。这些公司的CEO们认为，HR是可以为战略达成做出更多的价值贡献的，如何激发HR的价值呢？就是引进BAT先进的HR管理模式呗。于是乎，大批BAT的从事HR或者业务转HR的精英分子跳出了BAT的平台，来到市场上做起了“顾问”，帮助众多想重构自身HR价值的企业去进行HR组织变革。

我曾经也有幸在企业里接待CEO请来做顾问的阿里前CPO老邓（邓康明），后续一起合作进行了HR的系列变革，也算是见证了企业引进HR先进管理模式的前世今生。

水土不服的HR三支柱

我曾经历过一家创业型公司，CEO是个HR三支柱铁粉，公司HR基本的制度、流程、规范都没有完善并形成管理习惯的前提下，就开始招聘HRBP，结果就是重金聘请的HRBP，在公司“作孽”了半年后，CEO自己也忍无可忍终于砍掉了整个HRBPteam。

大家有没有发现，很多企业把有没有三支柱体系的一个重要衡量标准，就是设置HRBP岗位，COE、SSC做的好与不好，或者有没有这两个确切的中心都根本不在乎。仅这一点，就说明CEO们根本没有用唯物辩证法里面“普遍联系的观点”看问题。你说，上学时候学了那么多东西都不用，多浪费。

不细说三者的互相联系，单拿COE与HRBP来讲，在很多公司就出现了问题，导致效率低下，运转不良。究其原因，如下三点：

其一，专业水平，COE与HRBP的自身不具备该有的知识和能力，COE没有能力做规划、做标准，甚至有很多公司在“追风”的时候，老板一个念头，于是乎HR各个模块就成了COE，殊不知人力资源的基本体系都没有搭建好；HRBP没有能力做落地，而且BP还要主动发现需求，而不是等业务提出需求的时候，BP只作为一个传话筒给到COE，更重要的是当业务提出需求的时候，BP要能进行判断识别，再做相应的后续动作；

其二，定位不清，COE与HRBP的自身定位，自己到底应该承担哪些工作职责模糊不清，导致配合的时候各自“摸石头过河”；

其三：互相推诿，COE与HRBP在自身的价值点上、工作的范围和量的问题上都“想的过多”，COE将自己视为规划者，对于落地的细节不去追踪，HRBP由于业务的繁忙沉溺于解决复杂的事务，对COE规划的事情不做过多的关注... ... 殊不知两者是紧密配合的，缺失任何一方都无法使工作最终产生价值。

好了，今天就先说到这里吧，大家可以去读一下这本书，相信对你的认知和实际工作都会有很大的启发。

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