徐渤bobo说：
绩效管理系统中，起到推动作用的利器：绩效辅导。很多人看不上这个小小的绩效辅导，认为绩效管理系统，仅需要掌握考核方法、考核指标提取就行了，什么辅导不辅导的，没有必要。 先展示一组经本宫亲自统计观察的数据：以100家企业为例，每100个向我提出咨询的中小民营企业有至少60多个是不知道如何做绩效，在这60多个企业中，绩效管理系统没办法落地执行占70%，也就是近50家企业实施绩效仅仅为了考核而考核，考核本身与企业的总目标也毫无干系，自然也就不会做绩效辅导。在这么多企业中，我都会告诉他们，要做绩效辅导，至少有90%的HR以为我说的就是”绩效面谈“，说：我们企业有做啊。我只能回复”一个尴尬而不失礼貌的微笑。 一个伟大滴女性HR说过：【如果说绩效管理系统是一辆开上企业管理变革战场的坦克，那么绩效辅导体系就是坦克下面保证坦克不断往前滚动的履带。】恩，这个伟大的女性HR是本宫我。 我们先放空自己，抛开那一堆一堆厚厚的书上的理论，以空杯状态来学习。其实我个人的实操经验判断，绩效辅导是指贯穿整个绩效管理系统的辅导环节，绩效辅导与绩效面谈是包含与被包含的关系。 绩效辅导从时间节点上最合适的时机为：绩效管理系统建立初辅导、绩效系统实施前辅导、绩效考核实施过程中辅导、绩效反馈与评估时的辅导。 绩效辅导、绩效面谈、绩效反馈三者的关系为： 绩效辅导是贯穿绩效管理整个系统始终的，是坦克车下面的整条履带，是将员工绩效review到企业总的绩效目标的重要推进工具。 绩效面谈是辅导形式中的一种，也分为绩效开始前面谈、绩效运行中面谈、绩效反馈评估面谈等。 绩效反馈是绩效考核那个阶段结束时做的辅导就是反馈辅导。 以下故事，纯属虚构，如有雷同，实属巧合。 A公司2019年准备上绩效管理系统，2018年9月开始进行绩效目标的讨论及分解。在明确了公司的绩效管理总目标是三年内提高投资回报率50%以后，进入第一轮绩效辅导。营销总监对下面的某营销经理说：”老张啊，公司明年要搞绩效了哇，也就是绩效肯定要有一个指标出来，我们的核心指标还在讨论中，到时候你也是要参予讨论的，你自己也要有数啊（省略5000字）“。 2018年10月，绩效管理变革小组开始进入部门团队绩效指标提取环节，每个部门都在内部进行了问卷调研与头脑风暴，自上而下、再自下而上的运用价值数法分解明确了营销部需要重点考虑的指标后，营销总监又叫上老张单独吃饭，在吃饭的时候进行了再次绩效辅导：老张啊，我们营销团队一共5个，你这边总是坐过山车不行的，为什么今天单独约你吃饭，因为你也知道，你是我大舅子的侄子，之前一直保着你，但公司三年上市，投资回报率三年必须提升50%，我这一年的营销费用要下降15%，销售额要涨15%，你现在忽上忽下，我们肯定要开始找找方法（后面省略10000字）。”某人与老张在茶馆密聊3小时。。。。 2018年12月，绩效管理系统搭建初步完成，预计2019年1月1日开始试运行。试运行三个月。某人又找到了老张：”老张啊，上次我帮你想的，提升你们组销售额的办法我看你试了以后还是有起色的，但这个营销费用一直居高不下啊。我们今天下午6：00来我办公室，专门针对这个问题，一起来聊聊吧“，当天晚上6：00-7：00，某人与老张又在办公室密聊1小时。 2019年1月底与2月中，某人与老张一起出差的路上，与老张再次进行辅导，就1月份完成的情况进行了分析，并指出了3月底考核可能会面临的问题。 2019年4月4日，某人在绩效管理系统试运行部门总结例会上，与包括老张在内的全体部门经理又双叒叕进行了1对多的绩效反馈辅导。就每个部门的情况进行了总结，并指出了绩效改进的地方，制作了绩效改进表。 所以，从以上案例我们明白一个道理，绩效辅导其实是贯穿整个绩效管理过程的。从开始到结束，从现在到未来，不离不弃。
我的点评
绩效管理系统中，起到推动作用的利器：绩效辅导。很多人看不上这个小小的绩效辅导，认为绩效管理系统，仅需要掌握考核方法、考核指标提取就行了，什么辅导不辅导的，没有必要。 先展示一组经本宫亲自统计观察的数据：以100家企业为例，每100个向我提出咨询的中小民营企业有至少60多个是不知道如何做绩效，在这60多个企业中，绩效管理系统没办法落地执行占70%，也就是近50家企业实施绩效仅仅为了考核而考核，考核本身与企业的总目标也毫无干系，自然也就不会做绩效辅导。在这么多企业中，我都会告诉他们，要做绩效辅导，至少有90%的HR以为我说的就是”绩效面谈“，说：我们企业有做啊。我只能回复”一个尴尬而不失礼貌的微笑。 一个伟大滴女性HR说过：【如果说绩效管理系统是一辆开上企业管理变革战场的坦克，那么绩效辅导体系就是坦克下面保证坦克不断往前滚动的履带。】恩，这个伟大的女性HR是本宫我。 我们先放空自己，抛开那一堆一堆厚厚的书上的理论，以空杯状态来学习。其实我个人的实操经验判断，绩效辅导是指贯穿整个绩效管理系统的辅导环节，绩效辅导与绩效面谈是包含与被包含的关系。 绩效辅导从时间节点上最合适的时机为：绩效管理系统建立初辅导、绩效系统实施前辅导、绩效考核实施过程中辅导、绩效反馈与评估时的辅导。 绩效辅导、绩效面谈、绩效反馈三者的关系为： 绩效辅导是贯穿绩效管理整个系统始终的，是坦克车下面的整条履带，是将员工绩效review到企业总的绩效目标的重要推进工具。 绩效面谈是辅导形式中的一种，也分为绩效开始前面谈、绩效运行中面谈、绩效反馈评估面谈等。 绩效反馈是绩效考核那个阶段结束时做的辅导就是反馈辅导。 以下故事，纯属虚构，如有雷同，实属巧合。 A公司2019年准备上绩效管理系统，2018年9月开始进行绩效目标的讨论及分解。在明确了公司的绩效管理总目标是三年内提高投资回报率50%以后，进入第一轮绩效辅导。营销总监对下面的某营销经理说：”老张啊，公司明年要搞绩效了哇，也就是绩效肯定要有一个指标出来，我们的核心指标还在讨论中，到时候你也是要参予讨论的，你自己也要有数啊（省略5000字）“。 2018年10月，绩效管理变革小组开始进入部门团队绩效指标提取环节，每个部门都在内部进行了问卷调研与头脑风暴，自上而下、再自下而上的运用价值数法分解明确了营销部需要重点考虑的指标后，营销总监又叫上老张单独吃饭，在吃饭的时候进行了再次绩效辅导：老张啊，我们营销团队一共5个，你这边总是坐过山车不行的，为什么今天单独约你吃饭，因为你也知道，你是我大舅子的侄子，之前一直保着你，但公司三年上市，投资回报率三年必须提升50%，我这一年的营销费用要下降15%，销售额要涨15%，你现在忽上忽下，我们肯定要开始找找方法（后面省略10000字）。”某人与老张在茶馆密聊3小时。。。。 2018年12月，绩效管理系统搭建初步完成，预计2019年1月1日开始试运行。试运行三个月。某人又找到了老张：”老张啊，上次我帮你想的，提升你们组销售额的办法我看你试了以后还是有起色的，但这个营销费用一直居高不下啊。我们今天下午6：00来我办公室，专门针对这个问题，一起来聊聊吧“，当天晚上6：00-7：00，某人与老张又在办公室密聊1小时。 2019年1月底与2月中，某人与老张一起出差的路上，与老张再次进行辅导，就1月份完成的情况进行了分析，并指出了3月底考核可能会面临的问题。 2019年4月4日，某人在绩效管理系统试运行部门总结例会上，与包括老张在内的全体部门经理又双叒叕进行了1对多的绩效反馈辅导。就每个部门的情况进行了总结，并指出了绩效改进的地方，制作了绩效改进表。 所以，从以上案例我们明白一个道理，绩效辅导其实是贯穿整个绩效管理过程的。从开始到结束，从现在到未来，不离不弃。
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