过去的几年间，HR同业交流是最多的，但是从每一次的人力资源大会回来时，相信许多人引发的困惑比收获还要多，这似乎是一个很有趣但又很奇怪的现象，当我们满足于被受地接受外来的各种理论、模式时，是否经常停下来仔细考量一下，是否每一种方式都要试一下？我到底需要什么？本文的作者正是“跳”出来，与大家一起思考这个问题......
最近我受某全国人力资源大会组织者邀请，作为演讲人在京、沪、粤做了三场主题演讲，两周内接触了三地几百名人力资源管理者，其中有不少是各类管理大会的常客，以至于我这个做演讲的都可以一眼从人群里把他们认出来。这几百名听众，上千道目光，有虔诚的、有疑虑的、有好奇的、有淡漠的，当然也总有睡眼惺松的。每次接触到这群目光，我总是不由自主地生出一点感慨。我把这点感慨与参会的同仁们分享，我说：“大家都参加过很多大会和培训，每次总带着很多迷茫走进会场，而出去的时候常常不是带走很多清晰，而倒是更多的迷茫。”
一语即出，所有的目光都流露出会心的笑意，而这笑意又多少有些无奈。为什么一词“迷茫”可以引发诸多共鸣，为什么最热衷学习、渴求新知的中国人力资源管理者们却有最多无奈呢？
在广州，一位听众问道：“我企业的老板平时一直万事亲力亲为，总不放心别人做的事，可他又要人力资源部去提倡信任与授权，这该怎么做？”。
一时间台上的演讲者们面面相觑。当然演讲者们也都身经百战，随后纷纷从性格、战略研讨等角度给了不少建议，但仍不免有隔靴搔痒之嫌。其实这位提问者提出的是中国人力资源管理者普遍遭遇的问题──中国的企业存在太多特有的局限性，这些也往往是企业高层管理者的局限性，正是这些局限性限制了以西方经验为基础的经典人力资源管理方法在中国企业的实践。
比如在薪酬管理领域，主流思路（也是西方管理的思路）是以劳动力市场为基本的参考依据，并系统考虑内部公平、业绩、资质等要素进行管理；而本土企业的最高管理者则通常倾向于单一的以业绩为依据的薪酬管理模式，并且希望尽量降低固定薪酬成本，使浮动薪酬在总额中占很高的比例。这种思路在江浙一带的民营企业中尤为盛行，而且由于当地劳动力市场处于买方市场，这种管理思路在企业的发源地往往能够产生比较好的作用。但随着这些企业向全国甚至国际市场发展，他们所面临的局部劳动力市场也发生了重大的变化，这常常要求人才薪酬水平及支付模式必须紧跟市场。可是很少有民企的高管能够迅速认识到这种变化，大多固守以往的经验。这类高管经验的局限使人力资源管理者不仅在薪酬管理上很难有所作为，而且在上海、北京等城市的招人、留人都举步维艰。而在国企，甚至高管的思路和经验都已不再重要，薪酬管理改革可能是个政治问题，岂是一般人力资源管理者可以插手。
再比如当代人力资源管理模式主要是基于道格拉斯.麦克格雷的“X－Y理论”中的“Y理论”建立起来的，比较承认人的能动性和自主性。而美国Training House开发的“管理才能评鉴系统（Managerial Assessment of Proficiency / MAP）”在大中华地区的统计数据表明，本土企业管理者的管理观念通常倾向于事必躬亲、一切尽在掌握的 “X理论”。在“Y理论”思想上所发展起来的“轻考核、重沟通”的业绩管理思想和综合了薪酬、职业发展、领导力、员工关怀等内容的全面激励模式等在“X理论”的观念下很难实践。上文中那位广州听众提出的问题就属此例。
我后来对广州的那个问题做了这样的答复：“不是所有的问题都可以被解决的，人力资源管理者的一大迷茫常常在于要去寻找解决“Mission Impossible”的方法。其实人力资源管理者应该更多去了解自己和企业的局限性，并搞清楚什么是人力资源能做的，什么是不能做的。”我建议那位广州的同仁先去仔细了解、分析一下老板的核心管理思想和推行新的人力资源管理方法的动机，再来寻求解决问题的答案。
无独有偶，北京有一位听众在听了一整天共六场关于“建立信任”的主题演讲后，也问了一个令人尴尬的问题──“专家们讲了那么多道理，我实在有点听不过来了，有没有一点简单的东西可以让我拿回去就用的？”我想大多数“专家”都遭遇过类似的挑战。不管大家如何评价这样的问题，回归到一个普通的人力资源实务操作者的立场上，这个问题还是很现实的。
人力资源管理的理念和方法几乎年年都在“翻新”，今天还是最佳实践的东西，明天就成了批判的典型；或是同一个人力资源管理的细分领域却会有着名目繁多的思路和方法，这些都让一般的人力资源工作者感到目不暇接，手足无措。比如关于业绩管理，先是说SMART目标，然后推KPI，接着热炒平衡计分卡；关于薪酬管理一会儿说薪酬要和业绩挂钩，一会儿又说不应该挂钩；关于招聘选拔，从智力考试玩到心理测评，追捧了行为访谈又推崇起评鉴中心，凡此种种，不胜枚举。如果说十年前大家还在为不知何谓先进的管理理念和方法而困顿不已，那今天很多人就会为观点和方法太多而倍感迷茫。
近年关于“平衡计分卡”的讨论颇为热闹。开始只是关于业绩管理的讨论，而专家学者们的智慧常常不能满足于对“实用”的简单表述，都喜欢先把问题推向高、精、深的境界，于是，讨论逐渐延展到战略、组织、财务、人力资源等多个管理领域，这是大多数一般的人力资源管理者所不能把握的。今年初我发表了《十问平衡计分卡》和《平衡计分卡，你吸引了谁的眼球》等文章，对平衡计分卡的适用性和应用模式提出了一些非主流的看法，原本希望和业界同仁们一起以更冷静的眼光看待管理时尚。然而随后批“平”褒“平”之声此起彼伏，倒把看我们唇枪舌剑的实务操作者们弄了个无所适从。
专家学者勤于深化思考本无可厚非，但归根结底还是要用之于企业。许多跨国公司尚不充分具备“平衡计分卡”等现代管理工具实施的诸多先决条件，对于仍挣扎在原始积累和粗放扩张时期的众多本土企业而言，过于系统深刻的管理诠释反而会带来不必要的疑惑和争议。
一直以来，人力资源管理在国内是个公认的“理论高，实践低”的管理领域。“高”是别人那里搬来的，“低”是自己现在能做的。可中国的企业当前不仅需要“高”的国际化经营管理思路，也需要“低”的本土化渐进提升方案。与此对应的是国内管理咨询和学术界仍然大多眼光朝“外”朝“上”，对本土企业，尤其是中小型企业的关注十分缺乏。
我们不能指望所有兢兢业业工作在人力资源管理第一线的人力资源管理者们都像专家学者那样可以反复发掘和把玩管理的新意，简洁的应用对今天国内大多数实践者而言绝对是至高无上的真理。但“简洁”恐怕很难出自咨询公司或是学者，他们通常不具备合适的立场，也缺乏探索“简洁”的实践环境，因而从雾里看花的迷茫中探索真理的大任也主要依赖于人力资源管理的实践者。
面对“有没有简单的东西可以拿回去用”的问题，我和当时的诸位嘉宾们讲了什么我已经记不清了，我只记得那位听众最终留下的失望表情，让我感到无言以对。
还有一个问题也常常在各类人力资源大会上被提出，这次也不例外。一位跨国公司的人力资源经理在答问时随口说了人力资源工作者的几类角色，上海有位听众随即问道：“今天你说人力资源管理者的角色是……可前些日子我听一位外国教授说是……我还听说人力资源的职能会趋于消亡，请问我们的角色到底是什么？人力资源到底有什么前途？”这确实是个带有终极意味的好问题。
最高的论调是人力资源工作者是企业的“战略合作伙伴”，那自然应该是大有前途，可惜大家都觉得那离自己太遥远，远水解不了近渴。倒是另一个极端论调更有市场──“人事外包服务的兴起可能使企业内人力资源管理职能逐渐消亡”，如果再结合当代人力资源管理一个普遍认可的理念──“所有的经理人都应该是人力资源经理”，那么一面是从外部吞噬企业内人力资源管理的专属领地，另一面是从内部逐渐分化人力资源职能，“消亡”之说似未必危言耸听。
而更贴近现实的却是一种说不清的角色。一位人事经理说道：“或者你什么都管不着，把行政手续和工资管清楚就行了；或者其他部门不管的事情你都要管。”这大概是不少人力资源管理者真实的工作写照。角色不清，前途自然也未见光明，“消亡论”的流传也就在情理之中了。
而某些说法就更为激烈了。有个管理咨询界的名人曾和我说起三种选择从事人力资源管理工作的人：一是什么都不能做，所以来做人力资源的；二是什么都做不成，所以来做人力资源的；三是什么都不想做，所以来做人力资源的。此说虽然言语略显刻薄，但人力资源管理从业人员整体专业素养的不足也确实是个不可回避的事实。从微观看，我们在企业里经常会看到不是经典的“以岗定人”，而倒是 “以人定岗”的现象──人才可以把平凡的岗位做得很不平凡，而庸才却可以把不平凡的岗位做得很平凡，两者的前途自然也大相径庭；从宏观看，一个人才汇聚的行业或职业通常也是最有前途的。如此看来，究竟是人力资源这个职业前途未卜，还是当前的从业人员前途未卜，倒又是件不容易说清楚的事了。
当然我们也可以举几个“成功”案例，历数某些跨国公司中国籍人力资源高管的种种辉煌，可是这样的例子一来也并不多见，二来实际情况如何，恐怕这些高管们常常也要有苦说不出了。跨国公司再好，目前看来，前途恐怕也很难是本土人力资源管理者的；而更多中国企业人力资源管理者的未来如何，这着实让人有些“人无远虑必有近忧”的迷茫。
中国人力资源管理者的迷茫，关乎企业环境的局限，关乎理论和咨询界的喧嚣嘈杂，也关乎对职业生涯的忧虑。我在三地人力资源大会的结尾都坦率地说：“其实我们这些做演讲的大多也很迷茫”，面对大家再次投给我的会心一笑，我继续说：“我希望迷茫带给我们的不是思想和实践的倒退，而是对它们的促进，这也许是对大家最有意义的。”从听众们若有所思的目光中，我看到的是我们这些中国人力资源管理从业者的明天。
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1楼 月落菁韵
做了这行我也同样迷茫过，但那又怎么样，只有自己才能真的拯救自己