我们很多公司都会遇到这样的状况，整个公司的业绩不好，但各部门的绩效很不错，部门的业绩不佳，但下属员工的业绩却很好。出现这样的状况，公司要进行反思绩效对标的问题。
我们通常情况下，规划三步法：战略规划—战略计划—年度计划，而指标分解又是三步法：公司指标—部门指标—个人指标，然后，来年的工作差不多就定了，方向有了，目标有了，剩下的就去做了，表面上来看，这个好像没什么问题，然后操作的时候，就会出现1+1<2的问题。我们从三个角度来分析：
一、绩效指标分解合理性：
1、公司分解到部门的合理性：我在职业经理人的交流会上，经常听到有人吐槽，说老板在做年度工作计划的时候，经常是拍脑袋的。再任何要素没有变化的情况下，根据以往三年，年业绩和利润增长都没有超过15%，而来年的业绩增长需要增长100%—150%，然后下任务，年年如此，然后年年都没有完成目标。大家都习惯了……这就是典型的指标分解不合理。最佳方式是以往三年15%，今年增长20%，明年增长30%，如此进行小碎步增加。当然，如果遇到产业风口，猪都能飞的情况下，增长两倍三倍也就不足为奇了。
2、部门分解到个人的合理性：部门在分解任务的时候，经常会犯两个极端：一是会忽略人的成长性，二是忽略人的极限性。忽略人的成长性，一年前分配的什么任务，在一年后，还依然以这种眼光来看待。尤其是管理幅度比较大的时候，经常犯这个错误，会导致下属学不到更多的东西而离职。忽略人的极限性，就是我们常说的鞭打快牛，已经很忙了还要加工作量，也会容易导致离职。除此之外，还会发现忙的要死的绩效不好，闲的要命的反而绩效很高。
3、静态观察和动态跟踪：在绩效管理中，绩效面谈一定是绕不开的一道坎。绩效面谈是掌握下属人员情况的一个有力工具。每一次的绩效面谈其实就是对下属一次全面的评估。在发现人员能力增长后，要给予更多的任务或者更重要的事项。在发现如有有员工任务过重的时候，需要进行重新分配。这要对下属的工作情况很了解，也是作为组织管理者必修的功课之一。
二、绩效方案设计合理性：
1、绩效方案出发点的问题：很多公司在做绩效方案的时候，有问过，绩效考核的出发点是什么吗？我以传统公司的八大部门（销售、市场、供应链、研发、采购、人力、行政、财务）来说，哪个部门是最接近客户？那么，其他部门和客户之间是什么关系？最终就推断出，绩效的最终目标是什么？表面看是为了完成公司计划目标任务，而实际，是满足客户（外部客户、内部客户），当入眼点和出发点发生改变，那么整个绩效的设计方法就会做出改变。
2、绩效方案适用性的问题：我们很多公司在做绩效方案的时候，极度容易犯一个错，就是喜欢一揽子买卖。就是从整体出发，然后一个方案涵盖了所有的部门，比如说，我们通常用KPI去考核所有的部门，将KPI的指标一层层的进行分解，分解到末端诸如文员的头上。如果这么去考核，就会出现末梢分值很高，但部门分数不高，部门分数很高，但公司业绩不高。知道为什么吗？因为每个人都看着自己的指标，而不会考虑整体的业绩指标如何。
3、绩效修正的问题：绩效是需要进行修正的，一旦发现整体业绩小于个体业绩相加之和，就要对指标进行修正了。
三、组织管理者的能力问题
1、组织管理者管理能力：中国的职业经理人，绝大多数还是受到东方儒家思想熏陶比较严重，绝大多数人来说，还是以和为贵，不轻易得罪人。哪怕是下属也是如此。所以在打分的时候，很多人都不会严格按照KPI的来进行打分。从潜意识里，是希望避免冲突的。而在绩效管理中，冲突或者博弈是不可避免的，所以，组织管理者的管理水平不足，工作任务难以分下去，就会出现下属分数高，而自己忙得要死还分值低。
2、组织管理者专业能力：在中国企业的管理者，真的不太好做，既要有管理能力还要有专业能力。在做绩效管理中，部门的指标往往是由部门的管理者承担，然后再由自己进行分配给他人，但很多的任务是不太适合分配给下面人的，比如一些方案的设计任务、方案推行和落地的任务，如果这些达不到要求，也会出现部门业绩很低，而下属业绩任务很高的情况。
四、解决方案：
要解决组织业绩和个人业绩相一致的问题，必须要从根源上进行解决。这里也给出几个建议：
1、要对公司的发展做准确的预估：根据公司以往N年的因素和业绩之间的关系，建立出数值模型，并对下一年度，各要素之间的投入预算，得出业绩最佳值。只有做科学的预估，才能做科学的决策（年度计划，季度修正）。如果预估差异太大，就会导致后续的一系列的政策失控。比如预估明年业绩要100%增加，那么人员就要大幅度增加，同时，人员就要增加。如果业绩不达标，人力就会成为成本，再进行削减。造成大量浪费。
2、方案设计：在方案设计中，要考虑不同部门的性质，采用何种考核指标，才能最大化的让各部门面对客户（包含外部客户、上下游供应链客户），而不是仅仅为了盯着目标和指标。形成部门壁垒。比如我们的销售部门是否用KPI的形式，职能部门是否可以用OKR和360？职能部门都是为了业务部门（比如销售、供应链部门）服务。
3、管理人员能力：对管理人员的能力进行培训，尤其是管理能力。我们很多的部门管理人员是通过内部提拔上来的，提拔的时候，可能是看中业务或者专业能力，而管理能力却没有跟上来。在提拔上了管理岗位之后，还是喜欢自己一个人单打独斗，在这个情况下，团队闲而个人忙，就需要对部门负责人进行培训。
4、设置系数：如果以上都没有问题，那么，就要考虑方案系数的问题，比如个人的最终绩效需要和部门绩效和公司绩效挂钩，设置相关系数或者权重，但有一点，如果最终年底公司完成相关任务，个人的绩效要补全：
公式1：个人最终绩效分值=个人绩效分值*部门系数*公司系数
公式2：个人最终绩效分值=个人绩效分值*权重1+部门分值*权重2+公司分值*权重3
五、总结：
1、绩效管理是个系统化的工作，从个人绩效相加不能等于组织绩效，说明需要组织管理者对绩效进行反思。
2、在绩效设计、计划分解和管理者能力这三项是我们组织管理中，最常见的绩效完成情况影响的三大要素。
3、在解决方案中，我们一定要根据公司和组织的实际情况，解决绩效管理和导向的问题。
狼叔出品，纯属实操（本文首发三茅人力资源网，如有转载请说明）
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15楼 一鼻子灰
条理很清晰，这样设计出来的绩效相信更有激励性，也尽量符合老板的意见。每天进步一点儿 ，谢谢分享，学习了
14楼 1493130668
从绩效完成情况三大要素逐个分析原因，提出改善意见：1.要对企业进行准确的预测，设置合理的目标；2.绩效方案设计时刻牢记目的是什么，最终到达什么目标；3.提升管理者的管理能力；4.绩效考核最终结果会与之前设计目标有所偏差，要设计绩效考核修正系数。
战狼先生陈昌锦
@1493130668：点赞
13楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 问题找得很准！必须收集使用！
战狼先生陈昌锦
@阿东1976刘世东：谢谢刘老师的鼓励
12楼 好运常来
2、部门分解到个人的合理性：部门在分解任务的时候，经常会犯两个极端：一是会忽略人的成长性，二是忽略人的极限性。忽略人的成长性，一年前分配的什么任务，在一年后，还依然以这种眼光来看待。尤其是管理幅度比较大的时候，经常犯这个错误，会导致下属学不到更多的东西而离职。忽略人的极限性，就是我们常说的鞭打快牛，已经很忙了还要加工作量，也会容易导致离职。除此之外，还会发现忙的要死的绩效不好，闲的要命的反而绩效很高。
亲身经历过，印象很深……。谢谢分享
11楼 cat520
如何才能修炼出此般武艺，独步职场！
10楼 酷豆陈
谢谢
9楼 0925100
谢谢
8楼 朱朱01
薪酬绩效的卡一定不能错过
7楼 一苇之地
学习
6楼 雪衫霓裳
谢谢分享，学习了
5楼 树叶的背面
2、绩效方案适用性的问题：我们很多公司在做绩效方案的时候，极度容易犯一个错，就是喜欢一揽子买卖。就是从整体出发，然后一个方案涵盖了所有的部门，比如说，我们通常用KPI去考核所有的部门，将KPI的指标一层层的进行分解，分解到末端诸如文员的头上。如果这么去考核，就会出现末梢分值很高，但部门分数不高，部门分数很高，但公司业绩不高。
如果KPI是层层分解的很少会出现末梢分值高，部分分数不高的情况的，只会是更低。一般分解下来，末梢指标值总和是要大于等于部门总和的，不然就是分解的不到位或不合理。
冯君瑞
@树叶的背面：一般都是这样
4楼 yangxiuming
#赞赏# 不错
3楼 媛媛yiyi
公式1：个人最终绩效分值=个人绩效分值部门系数公司系数
公式2：个人最终绩效分值=个人绩效分值权重1+部门分值权重2+公司分值权重3
狼叔，有机会分享下这个具体设置方法，谢谢。
战狼先生陈昌锦
@媛媛yiyi：谢谢哈，下次遇到绩效类的文章，我举个详细的例子。
2楼 媛媛yiyi
我来也，有战狼叔必看，哈哈
1楼 jing2001530
学习