优化员工考核到部门目标上来

作者 LDL98 2018-09-26 08:48 295

本文是对话题：部门与员工绩效结果不一致，HR应... 的摘抄和点评 收起↑

　　我们公司一直采用季度绩效的考核方式，最近一次绩效考核结束后，总经理对结果表示疑惑：“为什么A部门的绩效未能达标，部门内部员工的得分却很高呢？”由于员工的绩效指标是根据其级别对应的工作业绩设定的，在我未加入公司时就已经确定，而部门的绩效则是根据公司的年度任务分解而来。因此面对总经理的追问，我无法马上给予答复，决定对目前的绩效考核进行诊断改进。

秉骏哥李志勇说：

部门与员工绩效结果不一致，这种情况确实不多见，可以说是“不正常”的现象，根据楼主提供的信息，可以这样来处理： 

1、不一致的原因分析 

  A部门绩效未达标而部门员工得分却很高，根据楼主的信息，是由于“员工按照对应级别的工作设定绩效指标”“部门根据公司年度任务分解来定绩效”。 

有点意思，这其中有两个问题： 

  一是方向不一致。部门按照公司任务分解来考核，是可以理解的，只有这样，才能保证公司目标的有效完成。而员工根据不同级别对应的工作来考核，这是什么意思呢？ 

  比如：同样是销售员，一级二级三级员工的工作目标不同吗？难道同样销售区域的销售收入，一级需要100万达标，而三级需要150万才达标？设定这些指标时，不用考核与公司分解给部门的目标吗？ 

  考核项目都不同，方向也有异，难免会出现员工得高分、部门不达标的情况，如果出现员工、部门同时得高分或同时得低分或同向得分的情况，反而是偶遇的事情了。 

  二是项目难重合。员工对应级别的工作业绩的考核项目，是不是一定与公司任务分解给部门的项目完全重合，显然是不太可能的，考核的项目、目标都不同，其得分怎么可能有一致感呢。 

  三是平均值过低。在对员工考核时，即使刻意保证其考核项目与公司任务分解的目标一致，由于是事先设定的员工各级别业绩目标，怎么能够保证部门员工的平均目标与部分分解目标一致呢，导致员工得分高、部门不达标的情况，说明部门员工平均目标比公司分解目标低，进而说明员工各级别对应的工作业绩要求过低，即使员工不努力或不怎么努力工作，都可以达标甚至得高分，然而，部门的目标还是无法完成和达标的。 


 

2、必须马上优化 

  员工考核得了高分，理应让员工拿到比较高的绩效工资，然而，部门业绩不达标，如果公司要扣部门的绩效或奖金，难道只能扣部门负责人的钱钱，而部门员工躲在树下乘凉或哈哈大笑看笑话，显然既不合理也不合乎“重担人人肩上挑”的逻辑。 

  这样的考核，比走形式还要严重，更有破坏性，一旦让员工舒服惯了，越往后走，越拖越严重，纠正起来越加困难，所以，必须立即马上今天就优化。 


 

3、优化三重点 

  当然，优化一定是建立在充分的调查了解和诊断之上的，根据前面简单的原因分析，我认为诊断的方式可以有研究考核方案、员工调查、领导层意见等，这个过程可能会占用一段时间，但必须充分诊断，然后才能准确优化，这里就不去细述了。主要说下三个需要重点优化的方面： 

1）任务分解到员工。 

  优化掉员工考核根据其级别对应的工作业绩这种做法，改为将部门从公司处领到的目标逐一分解到员工头上的做法，只要岗位相同，考核项目、目标、加扣分办法、结果运用等就完全一致，必须将部门的所有目标完全分解下去，不得有漏项，相反，可以根据不同岗位设置多余公司目标的项目，也就是说，员工的考核项目可以多于部门从公司处领受到的考核项目。 

2）加严员工目标。 

  公司分解给部门的考核目标，在分解给员工头上时，不能简单的分解完就可以了，应当适当加严，只有这样，才能保证部门目标的实现。比如：公司分给部门的销售收入是300万，那么，部门分解给员工时，可以提高到330万左右来分解，如果只分解300万下去，如果每个员工都不能较好完成，不能完成的空缺就会很大，相反，如果提高任务来分解，就容易更大程度提升员工的努力程度，即使完不成而打点折扣，离300万这个任务的目标也要小一些。 

3）改季考为月考。 

  一个季度结束了再来算总账，往往容易导致不少工作“既成事实的差业绩”，一年也只有四个季度，到了年底，极可能出现不少工作完不成，只能等来年了，这样，年复一年何时休，面对竞争激烈的市场，公司的业绩怎么能够保证，公司的发展壮大就难以有保障。所以，员工或部门的业绩必须在较短的时间内了解、发现、跟踪到位，只有这样，才能及时跟进、监督、调整、干预。 

  所以，季考改为月考，更短的周考也不太合适，因为考核还是会花费一些时间和精力的，可以将周度考核目标，分解为周工作计划，这样就可以用周这个时间周期来监督和促使月目标的完成。 


 

4、优化步骤 

  任何改革创新都不是一件容易的事，必须周密布置，方可有一定收效，否则，改掉的是自己的职位，革掉的是自己的薪水，所以，楼主的考核优化，可以这样来进行： 

1）获得高层支持。 

  经过充分的调查了解后，楼主可以专项书面汇报给领导，陈述现在考核的事实、规定、弊端等，根据公司实际情况，提出考核的优化方案，方案可以分激进和保守两套方案，激进是全方位的改革，保守是一两个方面的创新，以及改革的实施步骤、时长、可能的效果等。 

只有获得高层的全力支持，优化方案才可能有效实施，即使有的部门或员工有意见，也是可以较好解决的，要么充分解释说明，要么友好分手。 

2）部门试点。 

  优化方案虽然获得了批准，表面上看起来也很有逻辑和道理，但实施效果会如何，会出现哪些新情况新问题，一定是难以全面掌控的。所以，新方案不宜在公司内各部门全面展开，因为，如果出现的问题多了，人资部门或公司领导都是难以控制、解释的，那样，会让员工认为公司管理水平有问题。 

  根据领导意见，不妨就以A部门来开刀试点，因为这里问题更突出，更引起领导不满了。 

3）经验总结。 

  试点过程中，出现了哪些新问题，部门领导、员工有什么合理的意见，员工考核得分、收入、工作努力程度等几者之间的关系如何，都需要调查了解、典型问询等，搜集整理这些信息，与公司领导讨论，完善优化方案。 

4）全公司推开。 

  完善后的优化方案，经公司领导批准后，就可以在全公司各部门推行了，这样，就保证了各部门或相似岗位采用了同样的考核方案，当然，也可以根据特殊部门的特殊情况，采取一些特殊考核方式，只要不失公平性，考核方案、结果都公开，就不怕别的部门有意见。 




  考核是一个永远说不完的话题，真正的考核，是员工自己与自己比，自己的今天与昨天比，明天与今天比，只要有进步，就是可以的，而不是与别人比，但是，只有岗位相同，考核的目标就应当一致，只是如果你业绩不好，收入不同就行了，而不是将员工分成不同的级别，从而对应不同的业绩目标来考核。比如：同样的要求，你业绩60分以下，绩效工资就没有了，如果得了90分，甚至可以全额拿绩效工资，但是，考核需要达到的目标都是一样的啊。

我的点评

部门与员工绩效结果不一致，这种情况确实不多见，可以说是“不正常”的现象，根据楼主提供的信息，可以这样来处理： 

1、不一致的原因分析 

  A部门绩效未达标而部门员工得分却很高，根据楼主的信息，是由于“员工按照对应级别的工作设定绩效指标”“部门根据公司年度任务分解来定绩效”。 

有点意思，这其中有两个问题： 

  一是方向不一致。部门按照公司任务分解来考核，是可以理解的，只有这样，才能保证公司目标的有效完成。而员工根据不同级别对应的工作来考核，这是什么意思呢？ 

  比如：同样是销售员，一级二级三级员工的工作目标不同吗？难道同样销售区域的销售收入，一级需要100万达标，而三级需要150万才达标？设定这些指标时，不用考核与公司分解给部门的目标吗？ 

  考核项目都不同，方向也有异，难免会出现员工得高分、部门不达标的情况，如果出现员工、部门同时得高分或同时得低分或同向得分的情况，反而是偶遇的事情了。 

  二是项目难重合。员工对应级别的工作业绩的考核项目，是不是一定与公司任务分解给部门的项目完全重合，显然是不太可能的，考核的项目、目标都不同，其得分怎么可能有一致感呢。 

  三是平均值过低。在对员工考核时，即使刻意保证其考核项目与公司任务分解的目标一致，由于是事先设定的员工各级别业绩目标，怎么能够保证部门员工的平均目标与部分分解目标一致呢，导致员工得分高、部门不达标的情况，说明部门员工平均目标比公司分解目标低，进而说明员工各级别对应的工作业绩要求过低，即使员工不努力或不怎么努力工作，都可以达标甚至得高分，然而，部门的目标还是无法完成和达标的。 


 

2、必须马上优化 

  员工考核得了高分，理应让员工拿到比较高的绩效工资，然而，部门业绩不达标，如果公司要扣部门的绩效或奖金，难道只能扣部门负责人的钱钱，而部门员工躲在树下乘凉或哈哈大笑看笑话，显然既不合理也不合乎“重担人人肩上挑”的逻辑。 

  这样的考核，比走形式还要严重，更有破坏性，一旦让员工舒服惯了，越往后走，越拖越严重，纠正起来越加困难，所以，必须立即马上今天就优化。 


 

3、优化三重点 

  当然，优化一定是建立在充分的调查了解和诊断之上的，根据前面简单的原因分析，我认为诊断的方式可以有研究考核方案、员工调查、领导层意见等，这个过程可能会占用一段时间，但必须充分诊断，然后才能准确优化，这里就不去细述了。主要说下三个需要重点优化的方面： 

1）任务分解到员工。 

  优化掉员工考核根据其级别对应的工作业绩这种做法，改为将部门从公司处领到的目标逐一分解到员工头上的做法，只要岗位相同，考核项目、目标、加扣分办法、结果运用等就完全一致，必须将部门的所有目标完全分解下去，不得有漏项，相反，可以根据不同岗位设置多余公司目标的项目，也就是说，员工的考核项目可以多于部门从公司处领受到的考核项目。 

2）加严员工目标。 

  公司分解给部门的考核目标，在分解给员工头上时，不能简单的分解完就可以了，应当适当加严，只有这样，才能保证部门目标的实现。比如：公司分给部门的销售收入是300万，那么，部门分解给员工时，可以提高到330万左右来分解，如果只分解300万下去，如果每个员工都不能较好完成，不能完成的空缺就会很大，相反，如果提高任务来分解，就容易更大程度提升员工的努力程度，即使完不成而打点折扣，离300万这个任务的目标也要小一些。 

3）改季考为月考。 

  一个季度结束了再来算总账，往往容易导致不少工作“既成事实的差业绩”，一年也只有四个季度，到了年底，极可能出现不少工作完不成，只能等来年了，这样，年复一年何时休，面对竞争激烈的市场，公司的业绩怎么能够保证，公司的发展壮大就难以有保障。所以，员工或部门的业绩必须在较短的时间内了解、发现、跟踪到位，只有这样，才能及时跟进、监督、调整、干预。 

  所以，季考改为月考，更短的周考也不太合适，因为考核还是会花费一些时间和精力的，可以将周度考核目标，分解为周工作计划，这样就可以用周这个时间周期来监督和促使月目标的完成。 


 

4、优化步骤 

  任何改革创新都不是一件容易的事，必须周密布置，方可有一定收效，否则，改掉的是自己的职位，革掉的是自己的薪水，所以，楼主的考核优化，可以这样来进行： 

1）获得高层支持。 

  经过充分的调查了解后，楼主可以专项书面汇报给领导，陈述现在考核的事实、规定、弊端等，根据公司实际情况，提出考核的优化方案，方案可以分激进和保守两套方案，激进是全方位的改革，保守是一两个方面的创新，以及改革的实施步骤、时长、可能的效果等。 

只有获得高层的全力支持，优化方案才可能有效实施，即使有的部门或员工有意见，也是可以较好解决的，要么充分解释说明，要么友好分手。 

2）部门试点。 

  优化方案虽然获得了批准，表面上看起来也很有逻辑和道理，但实施效果会如何，会出现哪些新情况新问题，一定是难以全面掌控的。所以，新方案不宜在公司内各部门全面展开，因为，如果出现的问题多了，人资部门或公司领导都是难以控制、解释的，那样，会让员工认为公司管理水平有问题。 

  根据领导意见，不妨就以A部门来开刀试点，因为这里问题更突出，更引起领导不满了。 

3）经验总结。 

  试点过程中，出现了哪些新问题，部门领导、员工有什么合理的意见，员工考核得分、收入、工作努力程度等几者之间的关系如何，都需要调查了解、典型问询等，搜集整理这些信息，与公司领导讨论，完善优化方案。 

4）全公司推开。 

  完善后的优化方案，经公司领导批准后，就可以在全公司各部门推行了，这样，就保证了各部门或相似岗位采用了同样的考核方案，当然，也可以根据特殊部门的特殊情况，采取一些特殊考核方式，只要不失公平性，考核方案、结果都公开，就不怕别的部门有意见。 




  考核是一个永远说不完的话题，真正的考核，是员工自己与自己比，自己的今天与昨天比，明天与今天比，只要有进步，就是可以的，而不是与别人比，但是，只有岗位相同，考核的目标就应当一致，只是如果你业绩不好，收入不同就行了，而不是将员工分成不同的级别，从而对应不同的业绩目标来考核。比如：同样的要求，你业绩60分以下，绩效工资就没有了，如果得了90分，甚至可以全额拿绩效工资，但是，考核需要达到的目标都是一样的啊。

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