薪酬调整，人力的一次渡劫

作者施寅涛 2018-09-27 10:36 658

内容来自 2018-09-27 打卡话题

　　大家好，我在一家中小企业负责人力资源的工作。最近，公司打算首次在年底给所有员工调薪，由于之前从未进行过普调，很多员工的薪酬好几年都未曾变动过，因此，为了安定员工情绪，激励员工业绩，老板希望我能做好调薪方案，重点调整销售部门的薪酬，同时兼顾其他部门。然而我也是第一次遇到这种工作，感觉像是庞然大物，不知道从哪方面入手，理不清工作思路。

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我，经历过类似的情况。

背景：首次在年底普调薪酬，前期有多年为调薪，调薪内容侧重调整销售部门并兼顾其他部门；
前言：调薪啊，就跟公司食堂一样，永远众口难调，永远有人不满意，但是把握好主线和关键岗位，借助调薪还可以达到一些意想不到的效果。
一、操作方式：
1、薪酬盘点和综合调研：在调薪之前肯定要哦盘盘家底，同时了解外部行情，做到有的放矢。
（1）内部盘点：
①盘点现在职人员的薪酬情况，重点关注工资偏高或偏低的岗位和个人；
②盘点现有的薪酬结构，简单的设想一下，如果普调，在哪个薪酬栏目里普调，基本工资？岗位工资？绩效工资？提成或奖励比例？是否可以通过这次薪酬普调，对一些薪酬结构进行并轨。
③哪些员工是重点关注对象：
a、绩效差，老油条，领导早就想让他走人的；
b、绩效优，骨干员工，领导希望重点培养，不能轻易流失的；
c、已经流露出离职倾向，领导希望保留的；
d、关系户，老板亲朋好友，外部关系（政府、关联单位）的亲朋好友；
薪酬普调某种意义上，也是对前期薪酬结果的一次修正和平衡；一定程度上要有奖优罚劣的过程（普调可以理解为大家都调薪，但不是所有人都调整一样的金额和幅度）；此外对重点人员适当的区别对待或者有意识的处理很重要，省的“背锅”；
（2）外部调研：
①调研行业：与本公司相同含/类似行业的薪酬范围大概是怎样的；
②调研地域：与本公司相同区域的用人单位薪酬范围和结构大概是怎样的；
③调研岗位：与本公司相同/类似岗位的用人单位薪酬范围和结构大概是怎样的；
不知道怎么调研？平时招人吗？
候选人是怎么描述自己上家单位薪酬的？
候选人有没有因为薪酬谈不拢而婉拒offer的，有没有问他们理想的薪酬或者下家的薪酬多多少，与我们到底有多少的差距？
离职人员，跳槽去了别的企业，有没有了解过薪酬涨了多少？
大家HR各个群里面发的JD，薪酬都是怎么写的？有没有几个HR小伙伴大家互通有无，了解点信息的？
2、薪酬调整谋划：
（1）支出预算：
领导嘴上说：普调，重点关注销售，其他部门兼顾，这个仅仅是工作方向；但是要搞清楚老板心里预期薪酬提升的幅度和比例到底是多少？或者打算拿出多少预算来用于用工成本的增幅？就像是大家出去吃饭，你总要知道兜里有多少钱可以花吧？
（2）具体职系/部门/岗位的测算：
我个人建议，将公司的部门先按照职系来做一个划分；
a、行政管理职系，包含：人力、行政、财务、后勤等；
b、运营管理职系，包含：采购、生产、质量、物流储运等；
c、市场营销职系，包含：市场、设计、销售、客服等
根据职系划分，分类策划薪酬调整的幅度和方式：
a、行政管理职系，因为事务性和后勤服务工作较多，在同等条件下，薪酬调整幅度相对最少，同时薪酬调整体现在基本工资或者岗位工资一栏；
b、运营管理职系，因为从事的工作与产品息息相关，在同等条件下，薪酬调整幅度相对中等，同时薪酬调整体现在基本工资或者岗位工资一栏；
c、市场营销职系，因为与公司的业绩息息相关，又是重点调整对象，是否将薪酬调整拆成两块，基本工资和岗位工资增加的幅度/比例和行政、运营岗位相同；同时多出来的部分通过提高提成比例、业绩奖金的方式给予体现；这样既做到了内部平衡，同时也把薪酬的增加和业绩的好坏更加紧密的绑定在一起，薪酬有弹性的同时，更加有利于奖优罚劣。
（3）内部测评
内部测评其实形式大于内容，过程高于结果，是一个预判的过程、是一个摸底的过程；
作为公司的HR，老板希望涨薪的成本控制在怎样的范围内；日程员工表现的好坏，人员可能的异动，骨干员工的盘点，人力应该了然于胸了，其实剩下的应该是——闭门造车、出门合辙的结果。
但是薪酬这么敏感的事情，人事不能背锅啊，人力要把大家拉下水啊！人力自己的判断也需要适当得到印证和证据上的体现啊！所以必要的测评还是要做的，方式其实可简可繁，调查问卷可以，360度绩效评价可以，员工访谈也可以，目的是：
a、验证人力之前对于业绩较差、骨干员工、需重点保留员工的人选判断是不是正确，有没有遗漏，大家对哪些方面反映确实强烈。
b、对于薪酬普调中故意要区别对待的人重点收集证据，比如：业绩差，老板看不爽的员工，可能这次普调的幅度是最低的，甚至是明升暗降的，到时候员工肯定会来问的，甚至来闹的，人事这个时候，需要把测评的结果拿出来，作为佐证：“朋友，可不是人力坑你啊，群众对您的评价，确实是不好啊，人力也没办法啊！”有时候甚至可以通过访谈，收集到可以直接辞退某些员工的证据（这个是后话了）
（4）方案及测算结果的呈现和汇报：
a、方案呈现：根据薪酬调整策划，以及测评，人力应该可以“演绎”出每个员工薪酬调整的结果，内容包含：目的、原则、操作方式、实施时间及步骤等，此外必须同步统计好用工成本增长的金额、幅度、比例，异常人员做好备注；建议用excel表格做好，便于后期呈现和修改；
b、向公司领导进行专项的汇报，每个部门、每个人挨个过一遍，老板有自己的想法，可能是当时不方便告诉你，可能是当时没考虑全面，当一个个过的时候老板会提出具体的修改或者调整要求（这个非常重要）；
c、组织部门负责人进行宣贯或者单独沟通，然后通过对外发文和公示的方式予以公布。
3、薪酬调整的实施：
（1）薪酬调整确认环节：有时候薪酬的调整可能伴随工作难度/广度/深度、管理幅度的变化，这个时候需要人力联合直接上级进行沟通，比如原来行政3个人，现在变成2个人，工作量上去了，同时薪酬也有一定增加，这个时候借着薪酬调整的机会，一并把工作内容明确下来，就是一个很好的方式，也利于员工接受；
（2）宣传造势环节：可以适当的放出风声，或者就是大张旗鼓的宣传，公司要调薪了。这个时候度要把握好，要控制舆论的导向；
比如：要把控大家薪酬调整的预期，这次薪酬大家涨的都不多，那宣传时就刻意强调普调，不要强调增幅，否则预期与结果偏差大，反而不是好事；
（3）做好第一次薪酬调整后的发放：一旦薪酬变了，第一次发薪的时候难免手忙脚乱，难免算错，难免与大家的预期不符，难免会有人失望，这个时候人力要允许甚至提前发通知欢迎大家来询问和核对，表明姿态的同时也是一个澄清的过程。
（4）几个风险点的把控：
a、个税问题：在薪酬测算的时候，要注意有时候某个员工因为薪酬上调导致个税涨幅过大，涨薪的那部分，还不够社保扣的。
b、员工离职：如果因为调薪员工产生异动，无论是预期内的还是预期外的，人力都要做好员工储备和替换；
c、员工闹事：在本轮调薪中“特别关照”的员工，有些心理会不平衡过来理论和闹事，人事要做好准备工作，比如测评表，之前的违规违纪的记录，关键时候方便直接“怼”回去。

想到的就这么多了，实际工作中肯定有各种各样的幺蛾子！经历过一次，会成长很多！

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