业务部门难担责：先评估系统，后评估个体

作者龚俊峰更新于：2018-10-31 16:06 45315

内容来自 2018-10-09 打卡话题

　　大家好，我们是一家项目型的公司，公司的业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成，在跨部门协作时，各部门都不爱承担项目中的责任，每个项目都需要花费不少的沟通成本，有些时候还需要老板出面统筹。因此老板制定了一个责任人制度，将所有工作任务和流程都确定责任人。但是实施一段时间后员工却变得斤斤计较起来，工作中一切以制度里规定的部门责任为准，缺少变通和协作，出现了许多内耗。出现这种问题，是制度制定的方向出错呢，还是本身公司的项目管理问题无法通过制度解决呢？
　　请问各位牛人，业务部门难以承担项目责任，HR应如何合理解决呢？

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先评估系统，后评估个体

业务部门难以承担项目责任，可能是能力问题，也可能是动机问题，很多时候，业务难以开展往往是动机因素导致的。我们不建议从问题本身去寻找答案，而需要从更深的层面对系统进行评估。孟子云：“行有不得，反求诸己”就是这个道理。

应该说企业文化、领导风格、绩效管理、员工能力等都和案例中的问题有着千丝万缕的关系。笔者在实际工作中，对研发机构进行绩效管理也面临相似的问题，今天就结合案例从绩效层面分享一些自己的愚见，希望能对案例中面临的问题提出一些有价值的思路。

最近公司在做一项管理创新进行系统评估，如果按常规的做法，我们只需要做做问卷调查就可以了。但是为了确切的了解这项管理创新是否真的有效，我们对员工在绩效层面是否改善进行了评估。

为了不让员工将对系统的评估和对个人的评估产生误解，我们在设定的评估原则中做了一项重要的界定：“本次评估是不是对受评人的绩效评价而是对创新管理实施有效性的评估，评估的结果是创新管理是否改进和优化的重要输入。”

我们之所以没有直接对受评人的绩效进行评估，是因为我们希望我们的管理创新是正确的、有效的。如果我们的管理创新本身就有问题，那么在此基础上对员工的评估就没什么意义了。

因此，我们应该首先对系统本身进行评估。了解企业本身是否有造成员工不愿意承担工作任务，做事斤斤计较的因素存在。（由于本文重点从绩效层面进行阐述，因此案例、论点均仅以绩效管理角度展开）

我们做绩效考核很容易陷入一个误区：“那些承担更多责任，设定更高标准的员工往往会得到较低的考核得分，而哪些只做常规工作的人会得到更高的分数。”

在对项目制工作进行考核时，这个问题体现的尤为明显。项目制的工作是多个部门的协作，其工作除了结果之外大都难以量化和界定；大多数情况下，我们可以有很多条路可以达到终点，也有很多种可能导致项目受阻或失败。按照传统的绩效考核模式，一旦因为自己的原因导致工作受阻或失败，最终会导致自己的绩效评分降低，绩效奖金变少；因此，员工大都不愿意设置挑战性指标或者承担更多的任务。

在2018年之前，我们对研发中心的考核也面临着与案例相似的问题，我们的应对方法是首先打破原有体系，再优化个人评价。

原有考核方案是在项目结束之后由项目经理根据平时的考核成绩进行奖金的分配。为了获得更高的得分，员工不愿意承担挑战性目标，内耗十分严重。项目经理在进行奖金分配的时候也很困难，我们的员工也是本着“不患寡而患不均”的思想让奖金分配的满意度屡创新低。为了改变这种局面，我们改变了奖金的分配规则：

2.1鼓励设置挑战性目标

如果在2018年12月31日前完成项目交付，那么团队可以获得原奖励标准的1.5倍，完成时间越晚，奖励系数越低。

2.2识别关键节点

为了要保证项目的提前完成，我们又识别了几个关键节点，并对每个关键节点的影响因素进行分析和界定，而这些关键影响因素的完成情况可以决定承担关键节点工作的岗位最终可以分享到更多的奖励。

为了便于说明，我们将原模型进行简化处理，假设项目工作一共三个环节（默认每个环节的重要性一致），由五名员工承担，根据每个人在每个环节承担任务的重要性按0-5分评价，不参与为0分，子项负责人为5分，最后计算出每个人在整个项目中的权重，该权重则为每个责任人的奖金分配比例。

业务部门难担责：先评估系统，后评估个体

如果项目的某个环节出现延期，则对子项负责人的奖励分配权重按一定比例进行衰减。因权重衰减导致的未分配利润再次进入奖金池，用作二次分配或专项奖励。

该方案明确了各环节责任人，即实现了对绩效结果分配的正向引导，又对可能出现的失误进行了处罚界定，一拉一推，用双引擎推动业务的开展。

2.3数据测算

数据测算的目的是为了在保证任务超期完成的情况下，所有岗位在绩效表现正常的情况下都能获得更多的收入。

2.3.1保证关键节点岗位的员工可以拿到更高比例的奖金；

2.3.2虽然其它岗位的奖金占比降低，但仍然要保证他们的奖金有一定幅度的增长；

通过上述的一系列策略，技术中心的工作效率得到了极大的改善。员工都对新的目标充满了期待和激情，由于绩效结果向贡献者倾斜，大家越来越愿意承担更多的工作任务，设定更加具备挑战性的指标，而临床实验的完成时间也会比预期有较大的提升。

当系统得到改善的时候，我们再对个人进行评估。对个体的评估应该同时包括对任务绩效和周边绩效的评估。

任务绩效是指人职责通过直接的生产活动对组织产生的贡献，但由于项目工作除了在时间层面进行界定之外，在其它层面很难进行客观的量化，并且时间层面的界定也会收到很多外界因素的影响。因此除了任务绩效之外，我们还需要引入周边绩效。简单的理解，周边绩效是指员工是否主动执行职责范围之外的工作、是否善于合作、是否具备极强的执行力等。周边绩效可以弥补任务绩效考核中的不足之处，在业绩和素质之间逐步实现平衡。

除了对员工的任务绩效和周边绩效进行考核之外，我们还可以引入OKR。需要注意的是 OKR是一种目标管理工具，而非绩效考核工具，因此OKR切忌和绩效评价直接挂钩。

但是，OKR不与绩效挂钩并非意味着不对员工进行评价，相反应该将OKR是使用情况纳入年度绩效评价。但是纳入评价的不是OKR的得分，而是员工对OKR的使用情况：“他们是否设置了挑战性的目标？他们的团队绩效是否进行了改善？他们的目标是否实现横向和纵向的协同？他们是否发挥了OKR的最大潜能？

PS：本文将KPI、OKR放在了同一个层面运用是希望能分享一个理念：“其实无论是KPI还是OKR，亦或是MBO，他们在本质上其实是没有那么明显的区分。工具是否有效在于我们对工具的理解是否够深，应用是否得当。”对研发中心项目工作的管控就是一个很好的例子，它用MBO思想实现了对KPI达成的驱动，即和谐又有效。实现了工具为人所用而不为人所累。