制度是“术”，文化是“道”

作者 AorQ靖 2018-10-07 18:42 44930

内容来自 2018-10-09 打卡话题

　　大家好，我们是一家项目型的公司，公司的业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成，在跨部门协作时，各部门都不爱承担项目中的责任，每个项目都需要花费不少的沟通成本，有些时候还需要老板出面统筹。因此老板制定了一个责任人制度，将所有工作任务和流程都确定责任人。但是实施一段时间后员工却变得斤斤计较起来，工作中一切以制度里规定的部门责任为准，缺少变通和协作，出现了许多内耗。出现这种问题，是制度制定的方向出错呢，还是本身公司的项目管理问题无法通过制度解决呢？
　　请问各位牛人，业务部门难以承担项目责任，HR应如何合理解决呢？

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看了这个材料，我的第一反应不是怎么解决这个问题，第一反应是这家公司如果是小企业看来业绩很不错，公司没有太多竞争压力，内部人员很安逸，老板很和善，发钱估计也挺大方；如果是大企业那就是面临典型的大企业病。毕竟在目前整个经济环境都很紧张的情况，小企业如果业绩不好，老板估计早就爆炸了，面对外部的竞争压力，很多企业内部抱团都不一定能生存，现在你们企业还在内耗。如果是大企业，那么就是企业内部需要一种文化，让文化作为粘合剂。但是说到底，内部员工不担责，还是缺少共同目标，缺少文化的引导，同时内部的机制不健全，各项体系不完善。

总说文化很空，但是实际很多时候，很多很难解决的问题都需要用文化来解决。阿里的文化被很多人推崇，其根本就是公平、公开、透明的环境，并且按照化形成一系列的制度和规范，并严格执行，让员工知道付出就会有收获，透明的环境让员工不敢推责、不敢偷懒。阿里严格履行361的强制排名，从集团到部门到员工，从上而言严格履行，3和1的收入在同样的职级下收入能差3-5个月的收入通常，这样激励员工协作，提升自己的团队排名，公司的各个团队都努力提升自己公司的排名。由于强制排名，那么团队中不担责消极的人会变成团队的1，这样通过利益让一个个团队内部抱团形成自驱，加强自我协作。

所以想让一个团队有战斗力，那么首先要有一个能宣传、能渗透的文化：

1、文化是企业的方向标、粘合剂、定心丸。很多企业都在推行一种创业、创新、创造的文化，不是说真的要员工都去自我创业，发现新项目，创业意味着艰苦奋斗，不是周九晚五，不是按部就班，创业意味着你要解决问题而不是抱怨问题，创业必须打破常规，天下没有免费的午餐，天上不会掉馅饼，所有员工必须要拿出艰苦创业的热情去奋斗。如案例，如果部门间有这种意识，知道业务来之不易，知道发展来之不易，那么各部门要做的就是如何解决好客户的问题，而不是什么问题归谁解决，大家都要应该有主动解决问题的意识，第一个接到问题的人就可以作为协调人，去协调资源解决问题。

2、文化具有渗透力、彰显力和耐久力，文化把企业的使命和愿景渗透到每一个员工，让员工参与，做到文化末端化，能够使企业长久发展的，不是商业模式，而是企业文化，文化要持久的渗透。业务部门之所以不担责还是因为没有感受到企业的文化，人人都是趋利避害的，但是共同的目标和愿景的引导，可以让员工放弃小利而维护企业的利益。

其次，企业要有和文化相匹配的制度支持，让文化落地而不是口号宣传，企业要有公平、公正、公开、透明的工作氛围，在一个透明的环境下，工作做什么都一清二楚，那么谁做的多、谁做的少，大家都能看到，在分配的时候以往的工作表现都是分配的依据。

最后，企业要和员工共同成长，让员工参与到企业成长红利的分配中，这样让员工认识到不是老板的企业，是企业的老板，大家的工作实际都是为了企业更好。

回到案例中，文化是长久的，不是一朝一夕立刻发挥左右，所以可以先从方法方面解决眼前问题，公司已经有了责任人制度，但是这个只是基础，还需要的是分配制度，只有大棒没有萝卜，那么员工是不会有动力的，项目制的公司更方便以项目形成更多的项目组，以项目组作为收益分配的主体，这样一方面有助于打破原有的部门壁垒，另一方面项目组单位更方便整体考核，通过给项目组负责人授权，形成项目管理单位，项目负责人具有分配权，分配结果公示。这样有助于帮助团队内部形成凝聚力，后续再通过团建、文化宣贯、价值观、案例标杆的方式逐渐让员工接受企业共同奋斗的文化，形成主动担责的意识。

企业成长的过程中，如果仅依靠制度体系规范这些终归都是“术”的范围，只是保障，文化才是“道”，只有通过文化，才能让企业长久发展，不用纠结于什么样的文化适合你的企业，文化也是要根据企业发展过程和社会环境不断升级、更新、迭代的，最终凡是能够激发员工热情的文化就是好文化，凡是能够给企业带来价值的文化就是好文化。

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