一个好的制度，必须同时满足三个要求

作者侯熙儒 2018-10-08 06:59 47324

内容来自 2018-10-09 打卡话题

　　大家好，我们是一家项目型的公司，公司的业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成，在跨部门协作时，各部门都不爱承担项目中的责任，每个项目都需要花费不少的沟通成本，有些时候还需要老板出面统筹。因此老板制定了一个责任人制度，将所有工作任务和流程都确定责任人。但是实施一段时间后员工却变得斤斤计较起来，工作中一切以制度里规定的部门责任为准，缺少变通和协作，出现了许多内耗。出现这种问题，是制度制定的方向出错呢，还是本身公司的项目管理问题无法通过制度解决呢？
　　请问各位牛人，业务部门难以承担项目责任，HR应如何合理解决呢？

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（一）这家公司的制度有问题

在给企业的主管、经理讲管理课程的时候，我都会强调这么一个观点：好的公司不是靠人治，一定是靠法制。

所谓的法治，就是靠流程、制度来执行，不太强调能人的作用。企业中的能人的一项重要工作，就是把平常的工作转化为好的流程、制度，弱化人的主观能动性。

举一个实实在在的例子。提到华为、阿里，大家都会想到任正非、马云，但提到可口可乐与麦当劳，我们不太知道这家公司的老板是谁。

回到文章开头的案例。因为公司各部门都不爱承担项目中的责任，所以老板制定了一个责任人制度，将所有工作任务和流程都确定责任人。从源头上来看，老板的方向是对的。

但为什么实施一段时间后，员工却变得斤斤计较起来，公司缺少变通和协作，出现了许多内耗呢？出现这种问题，很明显，是制度的制定有大问题。

（二）一项好的制度，必须同时满足三个要求

2003年10月，我进入一家大型港资企业。企业老板当时花巨资引起TPS （丰田生产系统），有日本及台湾专家来辅导车间的运作。专家引入了标准的丰田生产模式，把之前的每个大组拆分为几个小组，每个小组5-6人，每人有明确的分工，但实行一条龙制度，由之前的个人计件改为集体计件。这5-6人收到处理好的原材料后，开始产品制作，最终这个小组的月收入由他们当月完成的合格产品来决定。

这是一项很大的改变。之前个人计件是，每人只冲产量，不关注小组的产量，更不关注车间的产量，只关注自己完成多少，不愿意帮助组内的同事。但改变制度后，自己做得再多没有用，最终衡量收入时只看小组的产量。同时因为每人负责产品的一部分，所以能力强的同事通常会帮助单位产能最少的同事。如果在组内，有人太忙而有些人相对较闲，他们会主动调整各自的职责。

这个项目取得不错的成绩，原来员工不团结，各生产小组不团结，各车间不团队，现在通过集体计件的方式得到了彻底改变。

日本专家说，丰田汽车的生产模式就是这样的，一条生产线有20多个工人，每人负责一部分工作，大家需要齐心协心才能把合格的成品送到下一个工序。如果有哪个人遇到问题，生产线会停下来，帮助当事人处理好问题，然后整个小组再一起前进。

丰田公司的这种管理模式，至今在很多公司推行。按照他们的经验，一项好的制度至少要满足三个要求，一是团队共赢是基础，也就是要做到假如彼此不合作，大家都是输家；二是责任明确是手段，为了促进彼此的合作，避免有些工作重复或者职责不清，这时候要指定谁是负责人以及每个人的相关职责；三是执行到位，比如最后在计算薪酬或者奖金时，以团队产出为主，个人表现为辅，这个原则绝对不动摇，如果当事人认为自己很厉害大家影响了他的发挥，可以请他离开。

回到今天文章讨论的案例。可以看到，每个项目有了负责人，但因为缺乏了底层的逻辑，也就是项目的推进缺乏了团队共赢的前提。如果负责人没有做好本职工作，其他人的收入不受影响，所以很多人最后成了问题的评委，而不会主动跳出来解决问题。

当年的日本专家很厉害，上来与中方经理人开会时一开始就强调，董事长高度重视此项目，并且花了大价钱请我们过来，这个项目需要大家通力合作，如果因为哪个部门没有做好工作导致项目受阻，所有部门的当月奖金都要受影响。所以拜托各位，一定要做好自己的本职工作，同时帮助你的上下游。

这个道理，说起来挺简单，但要做到非常不容易，因为很多部门常常不自觉陷入本位主义，各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜呢。

所以，华为这家公司的做法就很厉害。他们做的每一个项目，都做到了今天我强调的三点：团队共赢、责任明确、执行到位，三者缺一不可。

你看，每年华为都要完成好几千个项目，公司内部项目组很多。上一个项目刚刚完成，下一个项目已在等你了。都是某个部门的谁谁谁来牵头，谁都不是谁的上司，为什么推行起来比较容易？因为公司看的是成果，如果项目推进不利，你不要跟我讲原因，所以相关人都有问题。如果你对组长不服气，在问题一出现时，大家就会跳起来，提出自己的想法。

（三）要提前想好共赢的机制，一定会产生严重内耗

一家公司有多个部门，每个部门一定有自己的KPI。但如果各自的KPI不能在某个层面上达至统一，注定会内耗严重。

当年我负责HR及行政时，公司就要求一定要控制行政成本，并且给了我部门明确的KPI。因为这是我个人的KPI，所以后来只要其他部门要求派车并且不符合程序，我底下的行政主管一定会驳回。但后来我发现有问题，比如周末生产部回到工厂赶货，要求你帮忙客人派车，你派不派？我对下属说，肯定要派，因为我们的小目标一定要服从大目标，一定要保证公司的出货。如果在这个节骨眼上卡住生产部，生产部一定会自己想办法，甚至到时候大家会扯皮，又产生了不必要的内耗。

我为什么会这么做？是因为我的工资中有一部分是绩效奖，虽然我当时只负责人事行政，但我每月的奖金和公司的盈利是有关的。所以，虽然有时我会和生产部、业务部有冲突，但所有部门的老大都有一个共同的目标：当月一定要盈利。

回到文章开头提到的情形。当事人遇到的问题，怎么破？我觉得有必要学习丰田和华为，要出台这么一个规定，所有的项目都要考核，这个考核和所有参与人都相关。如果项目成功实施给公司带来盈利，大家都可以得到好处。反之，如果项目受阻或影响盈利，所有参与人都要受到处罚，比如拿不到该有的奖金。

另外，一定要让项目组的人主动参与，积极投入。比如先出台这个大的制度，再在项目启动时，由大家民主投票由谁来牵头，让每个成员都感觉到自己不是被动参与，而是可以献计献策，作出自己的贡献。

总结一下，假如公司的项目总是推不下去，一定是制度本身出了问题。我总记得当年读大学时，每次寝室卫生进行评比时，我们都会帮那个已经出门但没折好被子的室友整理好床铺，并且帮把把臭袜子藏好，因为学校评比的是各个寝室，而不会给每名同学的床铺打分。用今天的话来说，室长带领室友做好寝室卫生就是一个项目，但怎么做好是你们自己的事。

备注：侯老师现专攻企业内训与企业管理，如果你希望提升自己的授课水平或培训管理能力，或希望自己成为一名优秀的管理者，请查看侯老师的专栏并联系我。