四点建议

作者 LDL98 2018-10-09 09:54 634

本文是对话题：业务部门难以承担项目责任，HR应... 的摘抄和点评 收起↑

　　大家好，我们是一家项目型的公司，公司的业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成，在跨部门协作时，各部门都不爱承担项目中的责任，每个项目都需要花费不少的沟通成本，有些时候还需要老板出面统筹。因此老板制定了一个责任人制度，将所有工作任务和流程都确定责任人。但是实施一段时间后员工却变得斤斤计较起来，工作中一切以制度里规定的部门责任为准，缺少变通和协作，出现了许多内耗。出现这种问题，是制度制定的方向出错呢，还是本身公司的项目管理问题无法通过制度解决呢？
　　请问各位牛人，业务部门难以承担项目责任，HR应如何合理解决呢？

孙靖Michelle说：

民营企业里面造成沟通不畅的原因很多，家家有本难念的经，想要完全避免扯皮推诿其实是很不现实的，我们能够做的是在组织架构设计、职责描述、奖惩机制和价值观倡导中，尽可能的破坏推诿扯皮存在的土壤，当然有时候老板出面施压也不失为一种办法，我们今天讨论出的是除了老板之外的办法。
一、组织架构设计的合理性
案例中提到“项目型的公司，业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成，在跨部门协作时，各部门都不爱承担项目中的责任，每个项目都需要花费不少的沟通成本，”在这里我们意识到至少存在四个部门：业务、营销、策划和技术。
《卓有成效的管理者》中有这样一段描述：一个职位，如果先后由两人或者三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。我觉得在组织架构的设计上也是一样的道理。
每一个部门都有各自的部门经理，他是部门员工的直接管理人员，员工在工作结果上各自对自己的经理负责。跨部门的沟通都要经过部门经理来协调本部门的员工，员工工作交付结果的好坏却不一定都通过部门经理验证，毕竟部门经理也没有那么多的精力盯着每一个工作，这样遇到一些“只愿自扫门前雪”的员工来说，找其对接沟通的部门就会遇到阻碍。
其实如果确定每一个业务都需要营销、策划和技术等岗位来协作完成，可以调整下公司的组织架构，将这些业务支撑部门的职责和人员划入业务部门。比如一家婚庆公司，可以成立业务一部和业务二部，各自的业务，从签单到交付由该部门独立搞定，这样很多需要跨部门沟通的问题，甚至当出现职责划分不清的紧急事务时，或者新任务出现的时候，部门的业务经理都能以最快的速度协调资源，员工也会因为同属于一个部门，而从心理上打破部门壁垒。
二、激励制度的设计中体现团队奖惩
各部门之间出现推诿扯皮很大程度上是因为只要做好自己“分内的事务”就可以，而职责之外的事情反而容易出现“鞭打快牛”，做多错多的情况，那么为什么要承担更多的职责呢？
如果我们在激励制度的设上增加一些团体的奖励部分，让员工意识到“推出去的不仅是工作，也是自己的银子”，这样当工作出现冲突或者矛盾的时候，大家更能够有一些大局意识，不至于耽误工作进度。当然事后该协调、该划分、该兼职的还是要规定清楚。
如果设置奖励的部分还不能激发大家的合作意识的话，那么集体受罚就能逼迫着各个环节的人相互监督，在这一点上“商鞅变法”就是最好的证明，即便是员工没有大局意识，从个体利益的角度也会激发他们遇事主动解决问题，而不是问题搁置或者简单上交。
三、合理设计员工职责
关于如何发挥员工的长处有一个原则叫做“职位的要求要严格，而涵盖要广”，尽量让员工的工作内容丰富一些，保持员工的工作热情，在安排新任务时，员工的排斥就不会那么强烈，不会有这个工作明显是超出我的职责范围内的感受。另外，需要再强调一点，涵盖范围广并不是说让技术人员出去跑业务，而是让部分有意愿的技术可以有参与到业务的机会，涵盖范围广更适用于职能部门。
同时，这也要求部门经理在用人的过程中发掘员工的长处，尽量把合适的工作交给擅长的人来做，这样既可以提高效率，也可以减少员工的负担感，毕竟做一个自己喜欢、熟悉的任务，人们觉得还是处于自己的舒适区，不会想要逃避。
四、倡导团体协作的价值观
价值观的宣导可以起到舆论造势的目的，即让员工意识到这件事情受到公司的重视，违背价值观的行为将会受到指责和惩罚，当然了“空口白牙”的事情一般就跟打鸡血一样，能起到的作用也就那么一会儿。最重要还是要落实到位，在薪酬、晋升等设计上体现出来，这样部门经理在操作上也会有一些资源和权利，便于调动员工的积极性，也有利于避免员工成长起来后“另择高枝”造成人才的流失。
另外，企业的价值观也要避免自相矛盾，企业不能既要求各部门互不插手，又要求各部门团结协作，这样各部门一旦秉承其中一项价值观就会与另一项背道而驰，而让大家两者兼顾就需要合作的两个人秉承同样的观念，从这个角度上来讲，要求部门负责人在企业价值观的运用上使用同一把标尺，使用同等的数值，这在现实中过于理想化。
以上四点，组织架构设计是“动手术”，激励制度的设计中体现团队奖惩、合理设计员工职责和倡导团体协作的价值观是对现行组织架构下的“打点滴”，需要结合企业的行业特点、业务特性和企业客观实际来综合判定是“大动”还是“小动”。还有，人际关系简单一点的企业一般是“能动手的不就动口”，而人际关系复杂的企业“能动口的绝不动手”。

我的点评

民营企业里面造成沟通不畅的原因很多，家家有本难念的经，想要完全避免扯皮推诿其实是很不现实的，我们能够做的是在组织架构设计、职责描述、奖惩机制和价值观倡导中，尽可能的破坏推诿扯皮存在的土壤，当然有时候老板出面施压也不失为一种办法，我们今天讨论出的是除了老板之外的办法。
一、组织架构设计的合理性
案例中提到“项目型的公司，业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成，在跨部门协作时，各部门都不爱承担项目中的责任，每个项目都需要花费不少的沟通成本，”在这里我们意识到至少存在四个部门：业务、营销、策划和技术。
《卓有成效的管理者》中有这样一段描述：一个职位，如果先后由两人或者三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。我觉得在组织架构的设计上也是一样的道理。
每一个部门都有各自的部门经理，他是部门员工的直接管理人员，员工在工作结果上各自对自己的经理负责。跨部门的沟通都要经过部门经理来协调本部门的员工，员工工作交付结果的好坏却不一定都通过部门经理验证，毕竟部门经理也没有那么多的精力盯着每一个工作，这样遇到一些“只愿自扫门前雪”的员工来说，找其对接沟通的部门就会遇到阻碍。
其实如果确定每一个业务都需要营销、策划和技术等岗位来协作完成，可以调整下公司的组织架构，将这些业务支撑部门的职责和人员划入业务部门。比如一家婚庆公司，可以成立业务一部和业务二部，各自的业务，从签单到交付由该部门独立搞定，这样很多需要跨部门沟通的问题，甚至当出现职责划分不清的紧急事务时，或者新任务出现的时候，部门的业务经理都能以最快的速度协调资源，员工也会因为同属于一个部门，而从心理上打破部门壁垒。
二、激励制度的设计中体现团队奖惩
各部门之间出现推诿扯皮很大程度上是因为只要做好自己“分内的事务”就可以，而职责之外的事情反而容易出现“鞭打快牛”，做多错多的情况，那么为什么要承担更多的职责呢？
如果我们在激励制度的设上增加一些团体的奖励部分，让员工意识到“推出去的不仅是工作，也是自己的银子”，这样当工作出现冲突或者矛盾的时候，大家更能够有一些大局意识，不至于耽误工作进度。当然事后该协调、该划分、该兼职的还是要规定清楚。
如果设置奖励的部分还不能激发大家的合作意识的话，那么集体受罚就能逼迫着各个环节的人相互监督，在这一点上“商鞅变法”就是最好的证明，即便是员工没有大局意识，从个体利益的角度也会激发他们遇事主动解决问题，而不是问题搁置或者简单上交。
三、合理设计员工职责
关于如何发挥员工的长处有一个原则叫做“职位的要求要严格，而涵盖要广”，尽量让员工的工作内容丰富一些，保持员工的工作热情，在安排新任务时，员工的排斥就不会那么强烈，不会有这个工作明显是超出我的职责范围内的感受。另外，需要再强调一点，涵盖范围广并不是说让技术人员出去跑业务，而是让部分有意愿的技术可以有参与到业务的机会，涵盖范围广更适用于职能部门。
同时，这也要求部门经理在用人的过程中发掘员工的长处，尽量把合适的工作交给擅长的人来做，这样既可以提高效率，也可以减少员工的负担感，毕竟做一个自己喜欢、熟悉的任务，人们觉得还是处于自己的舒适区，不会想要逃避。
四、倡导团体协作的价值观
价值观的宣导可以起到舆论造势的目的，即让员工意识到这件事情受到公司的重视，违背价值观的行为将会受到指责和惩罚，当然了“空口白牙”的事情一般就跟打鸡血一样，能起到的作用也就那么一会儿。最重要还是要落实到位，在薪酬、晋升等设计上体现出来，这样部门经理在操作上也会有一些资源和权利，便于调动员工的积极性，也有利于避免员工成长起来后“另择高枝”造成人才的流失。
另外，企业的价值观也要避免自相矛盾，企业不能既要求各部门互不插手，又要求各部门团结协作，这样各部门一旦秉承其中一项价值观就会与另一项背道而驰，而让大家两者兼顾就需要合作的两个人秉承同样的观念，从这个角度上来讲，要求部门负责人在企业价值观的运用上使用同一把标尺，使用同等的数值，这在现实中过于理想化。
以上四点，组织架构设计是“动手术”，激励制度的设计中体现团队奖惩、合理设计员工职责和倡导团体协作的价值观是对现行组织架构下的“打点滴”，需要结合企业的行业特点、业务特性和企业客观实际来综合判定是“大动”还是“小动”。还有，人际关系简单一点的企业一般是“能动手的不就动口”，而人际关系复杂的企业“能动口的绝不动手”。

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