不能解决问题的制度只是自娱自乐的独舞

作者 AorQ靖 2018-10-15 11:16 50766

内容来自 2018-10-16 打卡话题

　　大家好，我们是一家刚刚成立几年的几十人小公司，公司前期为了招聘人才，职级定的都比较高，导致员工入职到现在2、3年都无晋升空间，从而许多老员工流失同行业其他公司。为了解决这一现状，领导期望设置类似于大公司里的“岗位技术与管理职务的双通道发展体系”，然而我们公司本来就小，岗位与级别无法设置太多，让我自己来操作建设该体系总觉得无法落地，不知道该怎么开展，也不知道是否还有其他的方式来解决。
　　请问各位牛人，小企业如何做好员工发展的双通道体系建设？如果不适合该体系，那么又有哪些更好的方式呢？

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　　闲暇的时候喜欢看小说，最近看的小说是有这么一段，盛唐初期，唐太宗的第五子齐王李祐文不成武不就，只学会了飞鹰走马、游弋射猎，有用的一样不会，后因皇帝安排的辅臣不和，被上奏弹劾，最后齐王在周边的亲信劝说下，杀了辅臣，居然举兵造反了。在杀了皇帝派来的军政两个辅臣之后，齐王李祐彻底掌控了齐州的局势。李祐感觉自己胸中一股热流涌动，好像自己马上要坐拥天下，傲视群伦，随后，李祐开始给党羽们大肆封官，大丞相，上柱国、开府、拓东王、拓西王，镇南王高官厚禄尽情赏赐，打开府库金银也全部搬回齐王府，接着，李祐又把城外的老百姓悉数赶进城中，又命军队磨利武器、加固城墙，大有与朝廷分庭抗礼之势。齐王李祐对军事一窍不通，每天齐州城里美滋滋地当着他的皇帝。甚至都没有正式的出兵最后这场闹剧版的叛乱就被平息了。

　　联想到这个故事正是因为看到到这个案例，几十人的小公司，前期职级都定的非常高，导致员工入职到现在无晋升空间，所以流失，因此领导认为是否可以设置“岗位技术与管理职务的双通道发展体系”，需要解决这个问题。我认为这个案例是否宛如齐王造反，还未有任何进展先周边人人都是将军，各个都是大王。
　　小公司当然可以设置双通道发展体系，可是设置了在这个规模的公司中，会不会变成人人都是“领导”，各个都是“专家”，这样的职位发展体系就能留人了？双通道的意义在于人员结构稳定的情况下，给予部分人专业通道上升，给予更多的可能，结合岗位任职资格、专业认证等基于符合岗位要的人员晋升空间，给予配套的薪酬、权利当然还有责任。但就目前案例的背景环境，我认为双通道的发展体系实在是形式大于作用。

　　有些HR的工作内容完全是根据领导的要求做执行层面，但是头疼医头，脚疼医脚的习惯实在要不得，老员工流失到其他公司真的是因为晋升通道的问题么？即使是通道的问题，你给了这个总监、那个经理，那总监下面管理谁？经理管理谁？空头的岗位title是来忽悠谁啊？现在谁傻呢？员工应该也有意识，很多小公司的所谓总监也许换个平台可能都不够别人的经理任职要求。所以遇到问题应该先分析原因，找到要解决的问题根源，而不是领导说做双通道就查资料找模板去照搬照抄。

　　离职访谈报告、员工满意度调研、员工需求问卷调研虽然很容易做成形式，但是在了解员想法的时候还是必不可少的。因为案例中的公司还小，所以计划安排可以这么做：
　　1、完全可以安排一周左右的时间和所有员工做一次员工面谈，让员工理解你的岗位价值，通过交流和沟通争取员工的信任，如果你之前没有做过很多不靠谱的事情，那么HR的岗位特质还是相对比较容易获得员工信任的，收获一些真实信息；
　　2、尝试了解一些离职员工的动向，验证是否离职员工真的是因为职业发展的问题离开了公司，新公司的岗位和工作内容甚至薪酬情况的大致了解，这个方式可以通过现有员工旁敲侧击，如果有关系好的员工离职也可以了解沟通，甚至借助一些圈子关系多方面了解。

　　针对对现有员工和离职员工的沟通了解，尽量收集全面的信息，再分析员工的需求和离职员工的原因和公司现状的差异，进行解决方案设置。
　　1、针对真的追求发展的员工，这样的基层员工相信公司的现有通道是足够满足他的发展需要的，针对成长需求制定培训方法（小公司经费不足可以以内部分享交流为主，辅助部分外部免费沙龙，在结合部分elearning课程），可以制定明确标准的职位晋升体系，帮助他们知道晋升要求，达到晋升标准；针对之前给了title的高层级员工，最好的方法是合伙人、金手铐，什么样的岗位都不如让他感觉公司的经营和休憩相关的好，他变成了合伙人，是小老板了，那么所谓的晋升通道就是浮云，你见哪个老板找HR说我没有成长通道的啊，小公司是最容易成立合伙关系，人少的时候股权才好分配嘛，君不见阿里巴巴十八罗汉，不都是小公司始于微末，想让马自己跑起来的好方法是前面放个胡萝卜而不是带个皇冠带个标签说它是千里马。
　　2、我相信一定有很多员工是因为薪资离开的，这个时候可以考虑分析公司实际的薪资水平到底如何，具体薪资怎么发、薪酬结构怎么设置，人员激励的内容可以在站内更多大神的文章找到思路，我就不赘述了。
　　3、还有既然认识到企业因为初期岗位给高了，那么公司还是应该有岗位任职标准和考核标准的，好的岗位体系即使是双通道，也应该是有上有下，如果是光上不下，没有内部流动性，那么在规模没有显著增大的时候，所谓的岗位体系都是空中楼阁，不过是骗人的虚名而已，让没有达到岗位要求的下来，让优秀的上去，这样才能更好的激励员工。
　　4、最后说一下，有部分员工，可能也有晋升原因、也有薪资原因还有其他多方面的原因，这个时候其实也不用太过纠结，有一个平和的心态，初创公司风险本来就高，如果员工不认同企业，不看好企业发展也是完全正常的一种抉择，铁打的营盘流水的兵，长期稳定员工有，但是所有员工稳定对企业也不是一件好事，合理的流动能够进一步的激发公司的活力，这个时候HR做好人员招募和人员储备就好，创业的老板更在意的还是企业的明天怎么生存、怎么壮大，至于是张三做还是李四做甚至是王五做，其实结果才是关键的，不是说企业离开谁就倒了的。

　　小企业的的人事特点在于岗位无法细化明确化，灵活性更强，一人多岗很普遍，越级晋升也很普通，在这种环境下的HR更要有业务思维而不是职能意识，更应该考虑怎样激活现有的人力资源，帮助企业发展，而不是照搬照抄的写规范定标准，仅根据老板要求执行职能，否则很容易演变成在小环境中任命各种领导，宛如开头案例中的齐王在封地在家造反，一场自娱自乐的形式表演罢了。

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全部评论(7) 我参与的评论

5楼谈一谈

点赞了！

2018-10-16 19:36:57 回复赞(0)

4楼 ZHULIHUA

学习了，谢谢！

2018-10-16 16:07:41 回复赞(0)

3楼 jindanxiake

小公司目前做所谓的规范化的职级体系确实没有太多意义，只需在日常管控中有意识的把控即可。小企业，很多人力资源模块会涉猎，但规范化体系的搭建确实短时间内没有发挥平台。薪酬体系、绩效和员工关系确十分重要。至于招聘体系、培训体系、任职资格体系等，发展阶段，你很难说所谓的照搬大企业的体系就能在公司产生实际效用。

2018-10-16 11:33:51 回复赞(0)