薪等制科学合理，关键在相应条件

作者秉骏哥李志勇更新于：2018-10-16 14:57 87720

内容来自 2018-10-17 打卡话题

　　大家好，我们公司是一家几十人左右的快速发展期的小公司，由于之前的基础较为薄弱，公司很多制度都是拍脑袋决定，比如薪酬等级制度，公司粗暴的分为十多个等级，每增加一个级别薪酬增长500元，没有差异性。今年，老板希望我们能够建立和制定公司的薪酬等级制度，让员工每一级别拿到的钱更加科学合理，不再是以前的拍脑袋风格。
　　请问各位牛人，原有的这种“拍脑袋”确定的薪酬等级制度有哪些不足呢，对于小公司来说应该如何制定科学合理的薪酬等级呢？

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不要一味认为“拍脑袋”不可取，其实它也是“经验”的代言，毕竟不是“拍屁股拍大腿”，但我认为，不管是“粗暴”的把薪等定为十级，还是级差固定为500元，都不是薪酬等级最为关键的内容。

我认为，薪等制中最重要最关键的是各薪酬等级对应的条件或要求，然后才是等级的基础线、级差等，下面进行简要分析：

1、确定基础级的条件

公司虽小，但也可以按照业务、操作、技术、管理等几大类来设置薪酬等级，其中，各类的基础级，就是起始1级的条件，必须按照公司对岗位的要求来确定。

确定时，可以参考同行或周边企业的做法，但根本点还是企业自身发展的要求。

比如：操作工的1级，条件中可以有这样的规定，年满18周岁，初中以上文化，身体健康，会本岗位各项操作，当然，如果不会，就应当是学徒工或实习工了；如果是操作工2级，其条件肯定要比1级高而且严格了，在1级条件基础上，可以增加全年小过以上处分不超过1次、提出合理化建议1条以上或其他类似要求。

至于1级该对应什么薪酬，无疑应当充分考虑当地最低工资标准、同行及周边企业薪资情况、企业自身薪酬策略等。比如：采取落后薪酬策略的企业就直接用当地最低工资标准了，跟随策略的就可以与周边企业持平，领先策略的，就可以比周边或同行略高的薪资。

2、参考市场，确定各级条件

员工工资不能一直不调整，但调整不能想当然、拍脑袋或会哭的孩子有奶吃，应当要制订调整的条件、等级，我认为，以下方面应当要注意：

1）业绩导向。

满足薪酬各等级的条件，应当是员工业绩为主，等级越高，要求的业绩也就越高越多，然后再适当兼顾服从性、奖惩情况等。

2）参考市场。

同行或周边企业，类似条件或要求的员工，可以拿到什么薪酬或级别，在制订薪等时，就要充分考虑了，不能闭门造车、不顾市场行情、自搞一套。

3）自我为主。

市场行情要参考，但不能为其左右。还必须充分考虑到企业发展，到底需要什么能力、业绩、条件的员工，还要充分兼顾现在与未来一定时期内可能的变化，这样，级差就不一定是固定的500元了，我认为，各个大类、各个级别之间的差数可以不是定数，也可以不尽相同。

比如：技术类1级与2级相差400元，2级与3级相差500元，3级与4级相差300元；管理类1级与2级相差600元，2级与3级相差400元，3级与4级相差700元等。这完全取决于市场情况与公司自我管理的需要，没必要墨守成规。

3、暂定5级，逐年完善

几十人小公司，如果一下子将级别定到十级，员工也不太可能各级都存在，设置的高级别如果空置，未免失去设置的意义，况且今后情况变化后，现在设置的内容多半也要跟着变化，如果设置过少，不利于将员工能力、业绩差异区别开，不利于员工积极性的激发。

基于此，我认为，小公司薪等暂定为5级为宜，能够使用3年左右就好了。今后随着企业的发展，每年年底对制度进行检讨完善便可。

完善调整，其内容当然包括级差、各级薪酬、各级对应条件或要求等，这些都不应是固定不变的，应当随着市场及企业发展的变化而变化。

4、量化条件，以企业所需为主

各级别对应的条件或要求，可以从业绩要求、奖惩情况、服从性、团结性、合理化建议等方面来展开，这些要求，必须考虑企业、部门和岗位工作和业绩对员工要求的实际，无需过多纠结行为标杆或周边企业的情况，环境、行业、工作目标等不同，其参考价值有几何呢。

如果不方便量化的，也要定性准确，不能引起理解上的歧义，或者换个角度进行量化，或罗列有限的几个要求，管理进做选择题便可。

5、有了条件，升降都容易

一般来讲，给员工晋升或加工资是比较容易的，但如果是降工资就显得困难重重，其原因就是薪酬等级对应的条件或要求不明确不具体。

如果这些条件或要求明确了，该量化的也以数字确定了，当员工满足更高级别的条件时，当然可以按照流程来晋升，然而，当员工不具备目前级别对应的条件和要求时，理当降低级别对等了。

当然，不满足的证据要充分、事实要确凿，经得起法律层面上的推敲，这样，原先困扰我们的给员工降工资就好操作多了。

6、结合宽带及谈判制

公司一旦制订薪酬等级制度，如果二三个月就调整或变化，未免显得不严肃，但是，市场变化是非常快的，包括员工薪酬在内。

如果企业不能适应市场，不能及时做出薪酬调整，很可能在招聘、稳定员工方面会付出较大的成本。所以，为服务好多数员工晋升时，有章可循，制订薪酬等级制度是必要的。

但是，为满足特殊情形、突出贡献、吸引或留住人才等需要，公司也应当保有宽带薪酬及谈判薪酬的相关制度，不能只用薪酬等级制度来管理。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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全部评论(37) 我参与的评论

37楼豆豆发芽了

学习。谢谢！

2019-01-09 15:41:01 回复赞(0)

36楼不惑的勇敢者

学习了

2019-01-01 11:43:27 回复赞(0)

35楼万千红子

实用，接地气，可操作性强，感谢分享！

2018-12-05 15:05:47 回复赞(0)

34楼久言

这种现象就和我们现在公司很像，我们公司也是小规模的，处在创业中的公司，现在公司领导就想完善公司的薪酬体制，重新制定薪酬制度，岗位级别分为12级，每一级分为20档，我觉得就是划分太细了，每一档之间的差距都不会太大，我觉得，不是太合理，感觉也是很随意，但是也不是很专业，就这样简单的先整理了一下，还未试行

2018-11-16 14:55:59 回复赞(0)

33楼华妃46887

学习了

2018-10-18 15:24:02 回复赞(0)

32楼人之初258

学习了

2018-10-17 23:33:37 回复赞(0)

31楼徐渤bobo

#赞赏# 支持

2018-10-17 16:59:52 回复赞(0)

30楼 ccccj

谢谢老师的分享，结合你的分析自己需要再去了解下宽带薪酬方面的知识了

2018-10-17 16:10:01 回复赞(0)

29楼 Lisa98470

问题矛盾主要在于，如何公平的给出薪金。任何薪酬等级制定需要结合企业实际情况，并给出相应条件，同时参考市场环境。
1.首先确定基础1级（有的选用当地最低工资标准，有的去同行业平均，思考高于低于平均的优劣）
2.考虑企业业务量，确定各个级别所对应人才基本要求（协助岗位，独立岗位，主管项目等岗位分别需要什么要求与基本素质...）
3.薪酬调查，自我为主，参考市场，定各级别薪酬范围
4.根据企业发展，暂定几个级别，随着环境变化慢慢完善
5.量化每个级别对应的业绩要求，现有人员对号入座
6.结合宽带薪酬及谈判制（2级专员级别可分专员，资深专员，责任专员...）

2018-10-17 15:20:04 回复赞(0)

28楼 red wan

感谢分享！！！

2018-10-17 14:53:32 回复赞(0)