要想保持老员工的工作热情，而且实施必要的保留计划，让他们在公司内部持续发挥出自己的聪明才智，是很多公司发展到一定程度后都会考虑的人才发展问题。对公司而言，要想让老员工保持足够的职位竞争力，一般为两种方式：一种工作丰富化；一种是工作扩大化。
通常，我们所说的职位晋升，就是工作扩大化的一种“纵向工作装载”。因此，我们可以发现，并不是一谈到人才发展、谈到人才保留，就只有晋升这一条路可选。而大多数公司由于种种原因，对于人才发展的观念还是停留在升职加薪这个基础层面，导致了一旦员工无法获得晋升或加薪后，就把离职原因归咎为组织架构、薪酬体系等问题。结果是很多小公司却学起了大公司的那套管理体系，反而增加了管理难度和管理成本，丧失了小公司本应具有的管理灵活性。
实际上，如果从人才发展这个层面去考虑，并不一定需要去刻意模仿大公司的管理方式，小公司有小公司的管理优势，因司制宜的采用一些符合公司战略和发展阶段的管理措施，一样可以达到理想的管理效果，在建立双通道发展体系之前，不妨先花点时间，建立任职资格体系，把基础夯实。
对任职资格体系概念的再认知
这里所说的“任职资格”是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。它不是对职位任职要求的简单描绘；也不是职称管理，不是年功特征；更不是职级的提高和职务的晋升。 而是特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格体系的建立是对员工胜任岗位要求的综合标准，在招聘选拔、人才发展、绩效考评、薪酬设计等多个方面均可得到运用。
我们发现，许多公司的组织结构和薪酬体系是紧密相连的。毫无疑问，在一个组织森严的公司里面，当员工的薪酬是和职位高低联系在一起，而不是与工作贡献相联系时，员工就会想尽一切办法提升自己的职位，而不去考虑自己是否能胜任这个岗位。一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋。但是，初创型公司发展到一定阶段以后，就容易出现人浮于事的局面，尤其是一些公司创立之初就入职的老员工，更是占着公司高管的位置，却躺在功劳簿上出工不出力，老板碍于情面，不愿得罪他们，而后面的员工则没有了升职空间，形成核心员工离职率低，中基层员工离职率高的局面。
要想解决这种局面，并不是设计一个职业发展双通道就能解决的，因为老员工不一定愿意别人与他们平起平坐，可以试想，简单粗暴的推进双通道的时候阻力是很大的。所以，推行任职资格，更有利于重新明确岗位职责，重新明确胜任条件，优胜劣汰，激发老员工的工作动力。从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
任职资格的核心理念
一、以业务为导向，围绕工作职责展开。任职资格标准中的标准，都需要源自公司对某职位的岗位定位和岗位目标有关，并紧密与其工作特征相关，能明显区别岗位与岗位之间的职责差别。岗位标准不能是空洞的，必须要以支撑公司战略发展和业务目标实现为根本出发点，其管理、评价、提升均要以实际需要为依据。
二、员工行为管理和能力管理相结合。我们一直说“知能行”要合一，即表示知道不一定具备能力，具备能力不一定能有行为表现，而绩效往往就是根据员工的行为表现来进行判断的。因此，通常情况下，优秀的知识、优秀的能力、优秀的行为三者合一，加上积极的意愿和态度，才是员工高绩效的保证，并且关注到员工高绩效的持续、稳定输出的可能性。所以，任职资格管理非常关注完成工作需要的能力和行为表现，而非泛泛的素质词条要求。
三、支持职业发展多通道的建立。传统的岗位说明书更多的倾向于直线晋升，而任职资格管理强调人的发展是基于自身的能力和专业取向。它倡导员工应当根据自身的专业优势、性格特点、职业规划等选择合适的职业发展通道和路径，并不是所有人都要成为管理者，而是可以成为某个领域（专业技术条线）的行业专家，并且伴随着你的任职资格等级提高，你的薪酬和激励也会相应提高。这个理念很好解决了很多企业高层管理岗位“粥少僧多”的问题，能够帮助组织在发展过程中解决管理岗位冗余和膨胀的问题。
四、打破六大模型隔阂，支持人力资源体系全面建设。任职资格管理非常强调人力资源六大模块的融合，从任职资格的建立、实施、应用、评估等不同阶段的分析就可以发现，任职资格能够将人力资源规划、培训、绩效、员工关系、薪酬、招聘等各个模块整合在一起。真正实现人力资源体系的全面建设，实现任职资格体系落地的途径和方法，帮助很多人力资源管理者提升管理格局和管理水平。
任职资格在员工保留计划中的贡献
接下来我们回到案例中，一起来看看，他们究竟应该采用怎样的改善措施才能解决问题，我会给到这样的建议。
建议1：首先分析老员工流失的主要原因，一般原因无外乎名与利。所谓名，就是员工很在意职位名称，因为这个对于未来跳槽是有一定作用的。所谓利，则是对于薪酬福利方面的要求，那对于几十人的小公司，是通过岗位价值评估来确定薪酬体系，还是简单粗暴的使用宽带薪酬，这个是要综合多种因素来考量的。尤其是要分析，薪酬因素对员工离职的影响程度，有些高科技公司职位不高，但薪酬市场分位很高，一样可以留住优秀的员工。
建议2：重新评估岗位价值，确定高层岗位任职资格。无论是否实施“双通道”，对于岗位任职资格的评价非常重要。公司创业初期老员工的确做出贡献，但是随着公司发展是否能持续满足岗位要求，是需要定期进行评价的。不能因为入职的时候定的高，就一直“居高不下”，要能体现“能者上、平者让、庸者下”的人员灵活配置原则，真正在企业内部形成人才良性流动的活水文化。
建议3：假设目前高管都满足公司任职资格要求，那么一定程度上说，是中基层员工的职业发展路径受到限制，这个时候可以考虑岗位价值评估，对职等职级重新进行设立，从而细分到具体中基层岗位的岗位任职资格，但只要求满足直线晋升的需要即可。至于要不要实施“双通道”，说实话，毕竟几十个人的小公司，要落地这样的体系，也是需要大量资源支撑的，要充分考虑到管理成本的问题。在实施前要进行充分的商榷和可行性分析。
建议4：充分运用IDP（个人发展计划）等人才培养举措。员工离职，有时候更多的是希望职业发展，同职位晋升不同，他们更多期望能在某个行业、某个领域积累经验。所以在既不能获得晋升，也不能加薪的前提下，建议采用IDP等人才培养方式，结合岗位任职资格，如实施轮岗培养、影子计划、关键任务学习等等，帮助员工提升个人能力，当企业发展到一定规模的时候，可以随时担任重要职务，这不失为一种理想的人才发展策略，也能间接起到人员保留的作用。
总体而言，到底要不要实施“双通道”，首先应当是建立在对于企业资源的了解，建立在任职资格已经建立的基础之上，但这并不是该企业唯一的出路（或者说人才保留计划），归根到底，还是要发现人才流动的根本原因，才能有的放矢的解决问题。
我是姚绿冬，11年来专注招聘与培训领域实务研究。
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5楼 0是O妈
学习了
4楼 472259036
学习了！
3楼 yinyinyin
学习。
2楼 一鼻子灰
多角度考量和分析，才能考量的更全面，找到更合适的方法。每天进步一点儿 ，谢谢分享，学习了
1楼 sherwood
很好的方法，谢谢分享