为什么每一期的话题我都经历过?呵呵,只能说都是中小企业的通病和桎梏。 人人担责,人人无责,直接用公司经营指标考核各部门这么简单粗暴的方法肯定是不合适的! 在我的眼中,绩效就是断舍离,没有包治百病的良药,只有适合自己的纸短情长。 复杂的绩效体系的基本逻辑是这样的: 1、大目标需要分解成可以用SMRAT原则解释的小目标,例如:销售额1个亿,可以分解为新产品开发数2个,人员招聘到岗率90%等,具体的工具可以用鱼骨图来逐一分解。 2、不仅有经营指标还有管理指标,经营指标是直观的业绩指标(合同,回款,营收);管理指标是相对隐性的支持性目标(制度执行率,培训有效性) 3、从时间维度上讲不仅有月度,还有季度和年度,每个维度中的侧重点应该不一样。例如,根据不同的业务性质,有些业绩指标是长线的,需要放在季度或半年度来考核才客观,绝不能简单平均分解到月。 4、允许主观评价的存在,权重不宜过高:管理是一门艺术,必须留有弹性与空间。 5、否决性指标,是劳动关系风险管控的一个好方法。 我们现在用的是KPI+AS+PRI+WAI相结合的考核模式,不同岗位权重不同。另外还按周期分为月度与年度。但直线主管的能力是硬伤,需要不断培训、诠释并督促有效执行。 总之,考核不易,愿不忘初心,努力学习,力求精进,与大家共勉!
赞同
1
评论
分享
近24小时数据量增长最快的文章可上榜