导致绩效管理失败的7大原因

作者孟广桥更新于：2018-10-22 15:24 3361

导致绩效管理失败的7大原因

绩效管理是个让人很难为情的‘角儿’，它既是一个名副其实的世界级管理工具，也是一个世界级的管理难题，企业不做不行，做了不但难达预期，还会遭到很多人的反感，甚至是用‘认认真真走形式’的方式抵制。实践证明——如果，企业实施绩效管理后出现了如下的现象：

有超过30%的员工反感实施绩效管理；

有超过半数的管理者在‘认认真真’走形式；

员工关系出现了不和谐；

企业效益没有明显增长；

企业关键人才离职率升高；

管理成本越来越大，而利润却不能与其匹配。

那么，此企业所实施的绩效管理即可以宣告失败了，这是经过上千次的调查与几百家企业实践得出的结论和体会。为什么会是这样呢？原因有6个：

第一，理念不清

很多企业领导者对绩效管理的概念、要点、内涵没有真正理解，看到别的企业搞，自己就想搞，在没充分准备、没有吃透其精神实质的情况下盲目上马。大多是将绩效考核当成了绩效管理，认为筛选一下指标、做几张表格就是实施绩效管理了，其实这是大错特错了。在企业，绩效管理就是管理，管理就是绩效管理，它是基于目标为导向的管理系统，也可称为是精华版的企业管理，你想它会是那么简单吗？要想成功推行绩效管理，首要的条件是企业的各级管理者对绩效管理理论进行认真的学习、研读，只有在弄懂弄通其原理、方法、要求的情况下，才能实施。理念不清是绩效管理实施失败的第一原因，也是根本性原因。

第二，掐枝摘叶

绩效管理是由多个系统组成的管理体系，如，目标体系、责任体系、开发体系、改善体系、诊断体系、运行体系等。它不是只有绩效考核，考核只是绩效管理中的一个小环节，也不是只有依据考核而有的奖惩等。片面地理解或实施了绩效管理当中的一部分内容，那是断章取义，不可能获得预期的效果。

第三，孤掌难鸣

绩效管理是企业的全员行为，它必须是全员参与，如果将其理解为是哪一个部门的事情（很多人将其理解为人力资源部门的事情），那一定得不到你想要的结果，失败也是必然。诚心拜托大家再也不要讲“绩效管理一定要取得高层领导的支持”、“领导者应对绩效管理高度重视”这样的话了，绩效管理是领导的核心工作，是其应该应份的职责，不管你是多么高层的管理者，不管理就是失职，不管理也就失去了存在的价值。直线经理更不用说，其是绩效管理的中坚力量，担负着60%以上的绩效管理责任。概括说，无论是谁只要在企业就必须参与绩效管理，袖手旁观的人即是不需要绩效的人，也是企业不需要的人。

第四，坐等结果

许多管理者喜欢盯着结果。前些年有个很流行的词叫“我只要结果”，现在提人的少了，但管理者在进行绩效管理时，其职责、思维、行为还是落脚到了‘结果’上，只做对员工工作进行评价的事，坐在地上观看、评论树上的‘果子’。其实，绩效管理的真正任务是管理过程，管理行为，由正确的行为结出期望的‘果实’。如果将企业比作一颗果树，那么，管理者就是果农，其主要任务是为树松土、浇水、施肥、除草、整枝等有利于其强壮、结果的事情，坐等果树丰收如同守株待兔一样。难有不失败的道理。

第五，目标错位

构建企业的目标系统，将企业的愿景、使命、战略、目标等进行层层解析，最终落实到岗位，是绩效管理的一项重要工作，也是实现目标任务的前提条件。但是，有些企业在实施绩效管理时，只是关注了企业的财务业绩指标、部门目标，而忽略了将愿景、使命、战略及企业的核心价值理念溶入到岗位职责中，结果造成了员工不顾企业的健康发展要求，养成了“唯利是图”的思维行为习惯，使企业发展偏离了正确的轨道。

第六，事无巨细

有些企业机械地理解绩效管理，将每个岗位的每个职责都量化、定性成了考核指标，形成了凡责必考，表面看是全员、全方位参与，实质却是曲解了绩效管理。绩效管理有两项基本任务，一是提升组织效益，二是提高组织竞争力，试想，将绩效管理做到了事无巨细的考核，组织效益从何谈起，自己管理成本居高不下，管理机构庞大臃肿，哪儿来的竞争力，岂不是违背了绩效管理的初衷。鬼才相信会成功。

第七，错用结果

将绩效考核的结果应用于员工的薪酬、晋升等，这并没有什么问题，但如果仅将结果应用于此就成问题了。其一是引导员工“唯利”，其二是影响劳资关系，其三是培养管理惰性……别忘了，绩效考核还有另外一个名称——绩效诊断，其目的是寻找、判断影响绩效的因素，为改善绩效提供依据。因此，绩效考核的结果还有很多的用途，不能只想到了‘发钱’、罚款、淘汰。如果只想到前面的作用，那绩效管理也就进死胡同。

影响绩效管理成功的因素不止于此，它们只是代表性的问题，成功实施绩效管理还需要企业的每位成员，努力探索，全身心投入。

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