如何引导中层管理做好绩效面谈？

作者江婉婉更新于：2018-10-30 22:59 63286

内容来自 2018-10-31 打卡话题

许多HR认为做绩效考核，HR主要精力应放在协助业务部门定好员工绩效计划，到期进行考评核算，而在绩效考核结束后的绩效面谈环节是业务主管和员工之间的事，HR只需要确认结果就好了。而有的HR却认为绩效沟通，HR应在场，由员工领导、HR与员工三方进行面谈沟通。
那么各位HR，你觉得对于绩效面谈环节，HR应怎么做呢？

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如何引导中层管理做好绩效面谈？

我认为绩效面谈最重要的是目的和目标，也就是为什么要绩效面谈？想通过绩效面谈达到什么效果？所以，不管是HR在场或者不在场，根据公司的实际情况而定，个人偏向于部不需要在场，绩效面谈我认为应该是部门主管的非力资源管理的人力资源管理工作范畴。在中小企业，绩效面谈是一项容易被忽略的事情，一方面来源于HR没有一个全面的绩效面谈流程及跟踪反馈计划，一方面来源于企业中层管理者对绩效面谈的不重视。今天，我跟大家分享一下，如何引导部门主管做好绩效面谈？

一、绩效面谈是什么？

绩效面谈指在绩效管理过程中，在一个管理周期结束时，部门主管与员工针对这一个周期内的员工绩效表现及个人成长，结合员工个人发展计划进行面对面的交流与讨论，从而指导员工绩效持续改进及个人持续成长的一项管理活动。

绩效面谈的根本目的是什么？我们如果总结得简单一点就是：了解员工需求、提升员工绩效、帮助员工成长。

员工需求说通俗点就是员工想要什么？各位HR和管理层跟员工心里想的是否一致呢？下图是某企业某阶段员工和管理层对员工想要什么的调查结果。

如何引导中层管理做好绩效面谈？

每个公司的HR或领导都知道员工想要的是领导认可、职业发展机会、学习培训的机会、薪酬福利好、同事关系融洽、企业文化氛围好、公司前景广阔等等，上图主要反馈的两个情况分别是：一是管理层和员工的需求差异，二是可以看出现阶段该企业应该在哪些方面去改善，需求占比越高，说明目前越缺乏，比如领导认可、学习成长、薪酬福利、职业发展机会。

要说清楚如何提升员工绩效和帮助员工成长，估计都需要单独各写一篇，我就在绩效面谈的步骤及策略里把能想到的写一点进去，欢迎大家一起沟通交流。

二、绩效面谈的步骤及策略

如何引导中层管理做好绩效面谈？

1、面谈前的准备

1) 确定一个共同适宜的谈话时间。我们公司给管理层的要求是把绩效面谈的具体时间写在日程（给大家推荐一下系统，应该很多科技公司都在用：Confluence）上，提前让员工知晓时间安排也好有所准备。

2) 选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方（Confluence）。嘈杂等容易产生压力的环境不适宜进行绩效面谈，安静的、不被打扰的空间更好，相比会议室，更推荐休闲放松一点的休息室，喝着咖啡、茶...

3) 收集员工资料，准备面谈提纲。目前中小企业存在这两种情形比较多：一是很多管理层会把绩效面谈作为一个任务，形式化的走走过场，闲聊几句就当绩效面谈了；二是觉得绩效面谈就是浪费时间，还不如多敲几行代码，多解决几个疑难问题，多聊几个客户。所以，首先得改变这些管理层的认知，让他们知道绩效面谈的重要性及作用，比如通过给管理层单独做一场绩效面谈的培训等形式，这也得具体情况具体分析和给予相应的解决方案。

4) 事先通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。让员工提前准备问题，回顾自己考核周期内的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，进行自我评估，且提出疑惑和遇到的困难，以及需要的帮助。

2、开场

需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流；预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析与调整面谈的氛围。相互信任（Trust）：缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。

3、考核周期的业绩回顾及成长

倾听员工简要汇报考核周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的结果和依据进行说明，也就是讲几个实例。管理层在倾听的时候也要互动，及时提问，引导下属进行思考，这时不做任何评价。互动原则（Motivate）：应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，有时员工认真地在表达，上司不应打断与压制，对下属好的建议应充分肯定，也要承认有待改进的地方。

4、下期改进与发展计划

基于原计划的完成情况及存在的问题，确定针对性改进计划，改进计划需要结合公司与部门发展计划，结合工作计划陈述个人成长计划。注重与新计划的关联性，注重计划的可执行性，明确时间节点、操作方式、成果要求。直接原则（Specific）：要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。

5、上级绩效评价与发展建议

指出成绩和不足，指出优势和劣势，主管给予发展的建议，讨论所需要资源和支持。分析原因（Reason）：需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，分析绩效末达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的。

根据事先设定的目标衡量标准进行评价，成绩和不足方面要呈现事实依据。先说成绩再说不足，不足尤其需要提出事例，不要给予不切实际的承诺。基于工作（Action）：基于工作绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何。而不应自行推断员工个人的性格，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。

1）提建议话术，举例：

我想将我的一些想法与你分享，这些来源于我的一些类似经验……

基于此，我想是否可以这样去做……

我看到实际工作中有一些很好的例子……

我明白了你所做的，你还可以试着以这种方式去做……

2）不同角度的反馈（如图）

如何引导中层管理做好绩效面谈？

6、面谈结束整理

部门主管整理面谈记录表并备案（我们公司要求的是人资部留复印件，原件返还部门主管）；绩效面谈记录表上部门主管及员工都需要签字确认，面谈结束后部门主管可以员工鼓励并表达谢意。（绩效面谈记录表已上传三茅）

绩效面谈的流程就是这样，在整个绩效面谈中也要学会使用一些策略，比如绩效面谈的SMART原则，文中已特别注明，为方便大家记忆，做了张图。

如何引导中层管理做好绩效面谈？

还有面谈的策略汉堡原则（Hamburger Approach），大家也应该比较熟悉，首先表扬特定的成就，给予真心的鼓励，然后提出需要改进的特定的行为表现，最后以肯定和支持结束。

另外，还有大家熟悉的绩效面谈的BEST反馈法也可以用起来，BEST反馈法尤其适用对负面情况的反馈。（这些我就不一一讲解和画图了）

Behavior.description描述行为（B）

Express consequence表达后果（E）

Solicit input征求意见（S）

Talkabout positive outcomes着眼未来（T）

我们在绩效面谈过程中，要相信员工内心深处也是希望在工作上有所成就的，每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感，每个员工都能培养创造力，都愿意改进，每个员工都有能力达成他想要的目标，找到激励员工的方法。

绩效面谈有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现；有助于使员工明确自己的优势与不足，提高自主管理能力，使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性；有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化；有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效；有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人绩效和能力。部门主管还觉得绩效面谈是浪费时间吗？