阿基里斯之踵——绩效面谈

阿基里斯之踵——绩效面谈

最容易忽视的环节

绩效面谈是绩效管理中非常重要的一个环节，它需要员工与其上级面对面的坐下来，共同对员工绩效的完成情况、个人发展取得的进步、下阶段的工作重点与规划等方面达成一致。

许多管理人员对绩效面谈是抵触甚至恐惧的，尤其是当员工的绩效存在缺陷时。为了减少绩效面谈产生对立或冲突，防止增加不必要的麻烦，这些经理人可能会抬高绩效评价分数，提供失真的绩效评价信息。

事实上，进行有效的绩效面谈不仅有助于提升绩效水平，也能使员工对公司的绩效体系表示高度的认同。例如，在马来西亚，曾今有200名来自中国、马来西亚、印度等不同文化背景的教师参与的一项实验。实验表明，当这些老师获得准确的绩效反馈时，即使得到的是较低的绩效评价结果，他们也仍然对绩效系统取得的整体效果表示出高度的肯定。

那么，绩效面谈应该怎么做呢？

绩效面谈的流程

一般情况下，绩效面谈的流程如下：

1.面谈前的准备

1.1明确绩效面谈的目的

主管人员在与员工进行绩效面谈前，应首先明确绩效面谈的目的，一般情况下，绩效面谈的目的如下：

1) 使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与要求

2) 使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力

3) 对工作计划完成情况及工作产出做出客观评价

4) 分析存在的问题及改进措施并做出客观评价

5) 探讨员工自我发展方向的需求和愿望

这几个目的也基本涵盖了绩效面谈流程中需要重点注意的问题。

1.2准备绩效面谈资料清单

绩效面谈应该准备的资料包括《绩效目标责任书》、《关键事件记录》、《第三方提供数据表》，必要时可以准备绩效面谈大纲。另外，员工也需要准备表明自己绩效的资料和证据，准备好提出问题。

1.3绩效面谈前期沟通

绩效面谈应至少提前一天通知员工，明确沟通的时间、地点以及沟通的大致内容，避免因员工准备不充分而导致面谈效果降低。

2、绩效考核结果沟通

主管人员就考核表格中的内容逐项与员工进行一对一沟通，讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方，通过讨论争取达成一致；沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作计划达成评估、改进措施（可根据实际情况进行删减）

1) 确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；

2) 上级主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；

3) 上级主管阐述本部门中短期目标、计划及做法；

4) 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；

5) 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施；

6) 员工向上级主管提出工作建议或意见；

7) 对员工做出评估；

8) 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等；

9) 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法；

10) 讨论对员工的要求或期望；

11) 讨论可以从上级主管那里得到的支持和指导；

12) 改进措施；

13) 在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法。

3、改进措施确认

主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导；员工提出改进的设想，最后由主管确认员工改进的设想或提出进一步建议。

4、拟定下阶段工作计划

主管和员工共同参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划。

5、填写绩效沟通记录表

整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，。沟通记录表应由上级主管填写，一式三份，上级主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。

绩效面谈的技巧与案例

1.沟通重点因人而异

在很多企业，绩效考核的结果都会将员工分为ABC三个等级，也有一些企业用九宫格将员工进行区分，因此对处于不同等级员工的面谈方式应该有所区分。

对于A类员工，我们的沟通重点应该放到分析改进提升绩效的方法，激励其创造更佳业绩。但是对于C类员工，他们的奖金可能会受到影响，因此沟通中可能会发生矛盾。为了避免这种现象的发生，我们一点要提前做好准备，让员工觉得绩效评估的客观公正的。

2.三个关键让绩效沟通变得客观

1) 以事实为依据

绩效考核所有的数据应该是客观的，可追溯的。数据的客观性可以从时间、数量、质量、成本、事故5个方面考虑；数据的可追溯性就要以关键事件记录或平时的工作记录为依据了。

关键事件记录不是“记黑账”，应本着“先沟通、后记录”的原则，同时记录员工表现得好或者不好的事件，以此座位员工绩效评价的依据，同时也在源头降低在绩效沟通中产生矛盾的可能性。

2) 与自己比：恒大淘宝模式

对员工进行绩效评价一定是根据年初制定的评价标准得出的必然结论，很多经理喜欢把员工和别的同事对比而非对比标准，易引发员工之间的对立关系。

2018年7月18日，广州恒大淘宝足球俱乐部签发了《关于实施“末位零奖金制”考核办法的通知》。通知中明确对球员的总跑动距离、高强度奔跑距离、传奇失误次数、身体对抗次数及成功率、抢断次数及成功率等方面进行评价。对每场比赛综合评定排名末位的球员进行“零奖金”的处理。

在实施细则中，恒大并未将不同位置的直接数据进行对比，而是通过“和自己比”的方式进行评价，以对总跑动距离的考核为例。

总跑动距离的考核是以单场个人每分钟跑动距离与赛季个人每分钟跑动距离的差值作为标准。

赛季个人每分钟跑动距离由教练组根据每一名球员在2018年上半赛季比赛及训练的累计数据进行详细分析后提供给俱乐部技术评定小组。

单场个人每分钟跑动距离=（单场个人总跑动距离）/（单场个人上场总时间）

1、考核办法

此项基础分10分，满分20分，得分可为负数。个人此项得分=基础分*α

2、α系数确认如下

如单场个人每分钟跑动距离与赛季个人每分钟跑动距离的差值为0，则α系数为1，差值在此基础上每增减1米，则α系数对应增减0.05，即1±0.05。

其它考核方式可以参照《关于实施“末位零奖金制”考核办法的通知》

3) 能力评价需要抽丝剥茧

在绩效考核中，对能力（尤其是核心能力或领导力）的评价一定最困难的，我们很难保证其评价的客观性，这里推荐采用面试中常用的STAR发则，我们不在本文对STAR法的概念进行阐述，这里举一个阿里巴巴的review案例，希望能对大家产生启发。

案例：

2005年2月份我正式上岗，第一次正式的Review在6月份。那个时候我是“小个体户”(指l8个月以内没有主管直接挂在区域经理名下的销售)。作为一个在江湖上摸爬滚打了三四年的老销售，自然觉得所谓Review就跟以前的述职一样，说说业绩，谈谈计划，表表决心，30分钟就OK。

然而，真实的情况是，这仅仅是开了个头。。。。。。

俞头：我们再来谈谈价值观吧！ 关于客户第一， 你是怎么理解的？

我：客户第一啊， 就是做什么事情都要考虑客户的利益， 客户是衣食父母。

俞头：那你觉得你这几个月做了哪些事情是基于客户第一这条去做的呢？

我：。。。。。。

俞头：客户第一应该这样解读，哪些事情是你的本职工作，你的本职工作是不是得到了客户认可？做到了，只能说是符合期望的，或者说，勉强符合期望，怎么才能把这一点做到超出期望呢？比如。。。。。。

我点头，其实有点茫然。

俞头：现在我们来谈谈团队合作。关于这一点，你觉得这几个月做得怎么样？

我从郁闷中走出来：我觉得挺好！我从合肥过来才一个月，就和义乌这边的同事打成一片了。

俞头：那你说说看，你跟哪些人很熟？哪些人不太熟？你帮助别人做过什么，别人帮你做过什么？

我：。。。。。。

空调开得很低，我却背心全都是汗。从来没有那么认真地审视自己，从来没有那么认真地感受别人。这是我第一次知道 Review，也是我自认为阿里生涯真正开始的第一天。

3.“汉堡包”对话法

摩托罗拉鼓励员工之间自己员工和领导之间进行开诚布公的沟通。为了避免因沟通技巧不够而造成不良的影响，摩托罗拉在沟通技巧方面确立了独特的“汉堡包”对话法。也就是说，首先肯定员工业绩，提出他做得好的地方，相当于在最底下放了一片面包，然后指出员工的不足和应该改进的地方，这是所谓的“馅”，最后鼓励员工，激励他提升自己的能力，更好的完成工作，这就是最上面的一片面包。有了这样一种沟通技巧，可以让员工更易于接受意见，并做出积极相应，最终达到沟通目的。

绩效面谈——人力资源部的角色定位

最后，我们回到案例中的问题：“在绩效面谈环节，HR应该怎么做呢？”

笔者认为，在绩效面谈环节，HR应该做到以下三点：

1、掌握面谈技巧

人力资源首先应该是绩效面谈的专家，要具备对不同考核等级员工进行有效

面谈的方法以及妥善处理面谈争议的技巧。需要良好的倾听能力和沟通能力并具备基础的心理学知识。

2、绩效面谈教练

绩效面谈的主体应该是经理和员工，目的是通过绩效面谈就绩效结果和下阶

段工作计划达成一致。人力资源部应该是一个好的教练，教会经理人进行有价值的绩效面谈。

3、绩效面谈陪练

无论是招聘培训还是薪酬设计，又或是绩效管理，作为人力资源从业者都需

要对公司的业务非常了解，才可能产生价值最大化，而绩效面谈无疑是最佳的学习渠道，只要我们积极参与其中，就一定会有所收获。