从目标管理角度看独立工作思维的养成

作者 Farmer仲丹更新于：2018-10-31 14:56 97184

内容来自 2018-11-01 打卡话题

大家好，我是一家小公司的人事专员，HR每个模块都有接触负责，但是都只是按照领导的要求做一些执行的工作。目前自我评价执行能力强，而且各方面工具也能熟练运用，效率较高，但是却没有自己的工作思路。经常是根据领导的安排做事，比如表格设计，数据分析等等，都是领导告诉我需要哪些项目，然后我才能根据要求进行表格制作和数据统计。如果自己独立负责就毫无思路。
请问各位牛人，工作只会执行没有自己的思路，如何提升改变呢？

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从目标管理角度看独立工作思维的养成

美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

如果把部门或团队比作一条船，部门领导是舵手，掌握方向；部门员工是滑桨的水手，推动船的移动。为什么说是移动，就因为水手不知道方向，只是做好分内工作，提供动力。这样的水手，再能干，充其量也就是个好的劳动力，永远达到不了舵手的位置。缘何，定位和目标的问题。作为划桨岗位，听从舵手指挥而实施自己的工作，桨划得很好，却无法知道下一个目的地是哪里，眼里只能看到桨和波浪，工作必然是被动的。

再看一个经常用的培训故事。说是一个人路过一个建筑工地，问那里的的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：

第一个石匠回答是，我在做养家糊口的事，混口饭吃。

第二个石匠回答是，我在做最出色的石匠工作。

第三个石匠回答是，我正在建一座大教堂。

从回答中可以看出，三个石匠其实在工作中给自己不同的定位和目标。第一个是养家糊口，短期目标导向，只是满足自己的生理需求。

第二个是职能思维导向，工作时考虑本职工作和成为什么样的人，很少考虑组织的需求。

第三个是经营思维导向，把自己的工作和组织目标关联，从组织价值的角度来看待自己的发展。

结合案例中的主人公，对于部门领导安排的工作都能够完美的执行，那就是一个好的划桨水手。但不知道如何独立思考和提出新的工作目标或方案，就是故事中的第二个石匠，职能思维，只站在岗位角度去思考和工作，没有从组织角度去了解和提升自己的思维。所以最终还是一个被动工作的执行者。

我们常说一个人开窍不开窍，其实就是思维的转变。有的人悟性好，喜欢思考，很快就能将思维提档升级满足工作的变化。有的人需要经过几年或更长期的锻炼和积累，多次碰壁然后才“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。还有的人，不愿意走出自己的一亩三分地，固守到职业生涯结束，找不到职业晋级的答案。面对所有职场菜鸟或小白，在有了一定工作经验之后，如何寻求突破和职场的华丽转身，顺利走向更高的职业高度，我们建议从这几个方面去做：

1、弄清楚公司的产品和业务，搞明白部门职能和业务之间的联系

之前我们也经常说，做一个懂业务的HR。关于什么是业务，不必纠结于概念。我想告诉你们的是，好好熟悉下公司是做什么产品的，然后看看公司的业务流程图，公司内部机构是如何运转的。这些熟悉之后，就能够找出自己所在部门（HR部门）在整个公司中处于什么专业领域，主要拥有哪些职能。

这些职能如何与其他部门发生联系，提供什么样的服务和支持。知道这些之后，才能够了解部门定位和业务范围，让自己在整个公司中有一个清晰的价值定位。

2、熟悉部门关键指标和本岗位要求及联系

很多公司都会做组织绩效，部门关键指标提炼，包括哪些指标，指标值是什么，考核标准和办法是什么。如果没有这种现成的信息可供参考，那就自己去交流、调查和总结。比如说，人力资源部要组织完成公司年度培训工作，培训体系有没有建好，师资队伍力量有没有，培训需求和计划是否落实，培训的执行和跟踪如何做，培训效果如何评估和保证，都是培训工作的要点。假设这位员工是培训专员，可能觉得培训体系什么的跟自己没有关系，应该是领导来考虑和完善。

其实不是这样的，培训体系包含很多内容，课程体系是不是可以根据公司情况进行初步整理，内训师队伍是不是可以做一个调查摸底，做一些准备工作，等等等等。这样分解之后，会发现原来这些工作都是自己可以去做的，也是领导会分工给自己做的。差别就是，一个是自己主动自觉地工作，一个是被动的接受安排。所以熟悉部门和团队的指标，然后结合自身岗位，做好联系，工作自然就能把我主动了。

3、 思考领导布置任务的背后和联系，从一件工作透视相关联系

任何事情要想突破，都要有一个基础，这个基础就是自己所擅长的东西。执行力强，也就是工作能力还不错，能够将本职工作完成好。至于如何独立思考，寻找自己的工作思路。那就要从一件件工作任务着手。试着拿出在手的某件工作，去分析来龙去脉，部门与岗位，领导与员工等等之间的联系。

比如部门安排做一次人才盘点，你看到的是人才盘点表，组织各部门负责人对员工进行多角度的评价，然后形成部门和公司的人才地图，找出人才结构中的问题。结果发现了后备人才不足，中层管理人员断层。

这个时候可以去上下联系一下，一看任务来源：总经理觉得无人可用，部门反映中层人员不足，员工管理能力不够；而看工作结果应用：盘点出人才结构问题，中层管理人员断层，后备人才不足。这个时候工作不光没有结束，其实才刚刚开始。出现问题，应该提出什么样的对策。这就是独立思考和总结的能力了。中层管理人员断层，要么外部引进，制定招聘计划；要么内部培养提拔，加强对基层员工潜力的挖掘和定向培养。后备人才不足，则需要从基层人员招聘开始，招聘什么样的人，构建任职模型，做好人员招聘计划和实施。这么一思考，工作思路和方案自然就出来了。

4、 学着从部门目标出发制定个人工作计划

目标管理中，个人目标要与部门目标一致，是从部门目标中分解而来。首先要了解部门指标是哪些，招聘目标、培训目标、薪酬与激励、劳动关系管理等等。比如招聘目标是年度招聘达成率90%，转正合格率95%。从这些目标到个人岗位，一个招聘专员或主管，工作完成率不能低于部门目标。

拿到目标后，要主动制定好工作计划，比如招聘需求的统计，招聘计划的制定，招聘信息发布和渠道维护，选拔面试的组织，都有了目标。某月需要招聘经理岗位1人，员工5人，都是根据公司实际需求来自行确定，招聘的实施就按照目标有效的实践。一句话，就是站在部门角度做岗位工作，每个岗位都是支持部门的某个或某些指标的完成，部门需要内部各岗位支持通力完成团队任务。

没有工作思路，被动接受安排，能够将任务完成好，本身并没有错。有的时候，作为领导，反而喜欢这样的服从型员工。甚至，如果你多走了一步，领导就会觉得不踏实、“太聪明”，不好管理。但考虑到职业发展，有些课题是必须要面对和克服的。不管领导喜好如何，自己职业生涯，就如自己的人生，要自己把握。从理论方面来讲，就是要弄清组织的目标，确定个人的目标，然后将二者之间联系好。给自己现在和未来都要有一个定位，在眼前的工作和未来的职业生涯中都要有清晰的定位。不必走在前面，但一定要想在前面，这样工作才会主动，思路才会水到渠成。早点开窍，才会让人觉得你是值得培养的潜力员工。