不想给钱又想留人，怎么办？

引子：培训与发展作为人力资源六大模块里面很重要的一个模块，经过一代又一代培训人多年的“浴血奋战”和“渗透”，越来越多的公司重视培训工作。 




可遗憾的是，我周围做培训的朋友却越来越少，很多都半路转其他模块或全模块了，即使依然坚守培训模块工作的也是“不求甚解”，少有读书，抑或是根本不读书，谈不上继续发展... ...我经常跟同事开玩笑，我感觉从事培训管理这个“行当”的年轻人越来越少，大有“濒临绝种”之象。 




哲学里说，“内因是根本，外因是条件，外因通过内因起作用”，很多培训人中途放弃的原因纵然是多方面的，除了自己的职业发展意愿、学习的压力外，外部的影响因素也是极其重要的一个方面，有时候甚至起着决定性的作用。好多同行朋友都跟我分享过，“在企业里面做培训真是累啊，不好做”。今天就谈谈企业里面那些对培训有影响的因素——“影响企业培训的四个环境因素”，来分析一下企业里面哪些因素影响着培训的开展。 




 

文化环境 

先来看一下组织文化的定义，是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。这里的文化环境，更具象地说是“组织的学习文化环境”。 




我们在看一个企业的组织学习环境是不是有利于培训的开展，指的是看一个公司有没有学习的风气，有没有过学习文化打造的经历，公司对员工学习持有的习惯性态度如何，公司里面的员工整体上是不是谦虚好学的、是不是期盼学习的... ...组织有没有倡导过学习的重要性，员工有没有被组织的倡导所影响，形成学习的良好习惯。这样的环境孕育良好的学习文化。 




【Tips：骄傲自负的公司文化很难孕育学习型文化，如果碰到骄傲自负的组织文化，培训管理者去做培训宣导、做培训项目的时候结果可想而知。】 




从业10年我给好多企业上过课，我发现一个很有趣的问题，同一个行业在不同地区的两家公司，员工规模和层次、业绩情况都极其类似，在我上课的时候现场氛围却截然相反，A公司的员工对学习充满了热情，下课围着你“能再扣出多少知识就尽量地扣”，问他们为什么这么“执着”，他们说我们公司有一条理念是“学习改变命运”；B公司则现场“一片死寂”，不管你用什么样的技巧，都难以“激起一点涟漪”，B公司的老板告诉我，她也很苦恼，说这群孩子就是“没有活力”且不爱学习，管理起来很费劲，他们HR告诉我他们公司已经好久没有组织学习培训了。过了几年，我回过头再去了解AB两家公司的现状，发现A公司一直发展顺利，管理有序，业绩斐然；B公司却关了几家门店，内部管理一塌糊涂，老板被搞得焦头烂额。 




决策环境 

很多公司的组织文化环境比较差，员工整体的思维意识是陈旧的，还保留在“我就是来打工的，赚钱而已”这样的层次，根本没有“工作就是学习提升、自我修炼”那样的思维模式；管理者对培训也是没有实质的支持，顶多是表面上支持而已；因此培训经理/主管在推行学习项目的时候就会很累，感觉就像民国初期“老师说服农民要把他们的女儿送来学校学习”，根本推不动。 




这样的情况下，老板的引导就显得很重要。因为管用，作用长久但且不论，起码立竿见影，能够起到重要推动作用，但这指的是在决策环境比较良性的情况下。 




也不恶性的决策环境。有多少培训项目，甚至是培训经理的发展是被老板扼杀掉的？不知道谁说过的一句话，“公司发展不顺利的时期第一个砍得岗位就是培训”，这样的句子被有些老板奉为自以为懂管理的经典口头金句，拿来教育HR培训模块的同事，他们的逻辑很简单，先保住“能赢利的部门”，培训部门是花钱的。可想而知这样的老板在公司发展平稳或顺利的时候对培训是个什么样的支持力度了。 




记得上学时看《走向共和》，转型中的日本侵略中国而获得白银，明治天皇（印象很深，演员是矢野浩二）一天啃馒头一边说所有的白银统统用于日本的教育。“再穷不能穷教育”，很多人天天挂在嘴边，对于一个公司来说也是极其重要的。阿里纪录片《造梦者》中有一个片段，马云在阿里发展低谷的时候投入很大一笔经费做员工和管理者的培训，因为没有合格的人才，公司更不用提什么发展。 




举例 

我曾经历过一家公司，CEO是一个特别喜欢读书、学习的人，他的办公室除了1000多本书、笔记本电脑，貌似就没有什么东西了。自己学习之余，他还会经常组织公司的中高层一起分享读过的书，形成了管理层的虚拟学习组织，并建立了好玩的进入和退出机制。在这样的公司做培训管理工作，你就知道在推行培训项目的时候是多么地顺利了吧。管理层都能get到培训学习的逻辑，连基层员工也都能get到学习提升的重要性，因为他们看到自己的主管也天天在学习进步，整个公司的学习文化氛围浓郁，自然而然就会受影响。 




所以，如果你当下正在从事培训管理的工作，而且你们公司有类似“学习提升绩效”、“快乐工作，学习提升”等等诸如此类的学习理念，那么你在推项目的时候就比较容易。 




员工发展环境 

这里讲的员工发展环境不同于上面讲的组织文化环境，组织文化环境是组织和员工通过长时间的磨合形成的共识思维，是软性的，而员工发展环境则是机制化的，是属于偏硬性的，在一定条件下是可以起到导向作用的。比如，公司有成型的、与培训相关的制度来约束大家的学习。这样不但对个人的成长提升有帮助，对公司的长期发展也是一种负责。这就是很多发展好的公司在其“任职资格体系”中将学习作为一条关键要求加入到员工的晋级或是晋升当中去的原因。 




举例 

我曾有幸在一家日企的管理学院工作，整个公司对学习非常重视，公司的业绩也是年年攀新高，而且员工对学习也是超级重视的，最初我以为员工对培训如此重视是因为他们都是“上进青年”，后来才知道，在员工的职业发展通道中明确了员工到达一定级别需要的学习能量补充。公司通过一个良好的机制，让整个公司的管理环境变得有章法可循，让员工有学习要求可依。试想，在这样的公司做培训工作，做的不好只能怨自己了吧。 




支持环境 

在这里讲4个支持环境，涉及部门的支持、系统方面的支持、培训设备的支持、培训预算的支持。 




（1）部门支持：有时候一个培训项目，会涉及很多相关方，需要他们提供各方面的支持性工作，会牵扯到大量的跨部门沟通，行政、技术、市场等各个部门。举个例子，我曾经在一家互联网公司做一个管培生项目，项目中将市场部列为了海报等设计的支持部门，启动会结束后我去联系对接的时候，人家动作不急不躁，搞得整个项目因为宣传物料不到位而差点延期。这样的支持环境，会让培训管理者心力交瘁。 




（2）系统支持：指的是有无系统平台的支持，很多公司从未用过e-learning或m-learning平台，很多公司的培训管理更是没有自己的系统，哪怕签到还是停留在纸质化上，试想这样的环境如何能提升培训管理者的工作效能。 




（3）设备支持：公司的教学设备是很重要的基础培训设施，曾经去过一家公司上课，50多号人在一间大会议室里面，没有麦克风，没有音响，说话全靠吼，否则后面的同学根本听不清你的声音，而且大夏天的竟然没有空调设备，试想下你要是学员之一，你有心思上课吗？后来没有办法了，把公司里面所有的风扇全部请了进来，后来他们行政部的同事又去买了好多冰块帮助降温；有完善的音响、麦克风、投影、空调等设备会让培训工作的开展更加有保障。 




（4）费用支持：很多培训管理者在设计培训项目的时候，苦于没有费用请老师；在引入平台管理新系统的时候，苦于没有费用去购买系统服务... ... 诸如此类都困扰着培训管理者。很多培训经理跟我反应，公司想做一些项目但是不给我钱，我去拿什么培训啊？这个不无道理。但是不要过多地去依赖公司给到的培训费用，难道没有钱或者钱不够多我们的培训工作就没法进行了吗？可能会有所影响，但毕竟不是决定性因素。如果是，共产党绝对不会是现在中国的执政党。 




好了，就分析到这里吧。作为培训管理者只有分析好自己身处的环境，才能有的放矢地去应对不同情况的发生，从而使得培训工作顺利地推进和施行。这一点是最基本的，也是相当重要的，不要一遇到困难就气馁，要多正向地去思考问题。加油。