菩萨心肠，金刚手段

作者 Berry贝贝更新于：2018-11-02 13:54 75736

内容来自 2018-11-06 打卡话题

我们是一家几十年的医药集团公司，有多家子公司，目前有很大一部分的高管都已经过了55岁以上的年龄，且这些人当初也是有过成绩或者说跟着老板一起打江山的。然而这样一批元老级的人物，在管理岗位上，不管是体力还是所管辖的区域创新上都已经跟不上岗位的需求。公司非常想让更有思路闯劲的年轻人来担任这些岗位，又不想让这些老一批的伙伴有所不平衡，做出不理智的事情或言论出来，请问各位大咖，我们人力资源部怎么操作是最好？

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菩萨心肠，金刚手段

楼主这个问题，Berry刚刚经历过。虽是旁观者，然而刻骨铭心。

Berry所在的S公司，这是一家迅速崛起的“互联网+”企业，三年时间，人数从不到10人膨胀到几百人，并在全国各地快速成立分公司。就在年初，公司刚刚完成了一笔5亿元的A+轮融资。其控股母公司，也是多金的主，在国内拥有强大的产业链优势和品牌影响力。

再看看S公司的创始团队。这是一支由80后组成的年轻团队。创始人M，博士毕业于国内知名大学，对事业有执着的追求和强烈的责任感；另几个，也是因为共同的梦想聚在一起。8个年龄相仿的青年人，为着一个共同的愿景无怨无悔地付出。创业初期虽条件艰苦，大家苦中作乐，其乐融融。

然而，随着发展规模的扩大，公司开始出现管理瓶颈。一方面，管理幅度变大，从一开始的一人管几人到现在面临几十人的挑战；另一个方面，管理要求从粗狂型到精细化发展，类似人力资源部，之前集招聘、培训、薪酬于一体，基本由2人同时兼了，现在要求分模块管理，对管理的精、专程度提出更高的要求。企业发展之神速，导致整个创始团队的整体素质无法满足。应该说，这是很多快速发展企业必经的成长之痛！

M，工科背景，集理性与感性一体，骨子里念旧，然面向投资者、母公司、员工、客户时，不得不逼迫他变得理智。M聪慧过人，极具前瞻性和洞察力，有同事评价说：“M是我眼中的乔布斯。”同行竞争剧烈，有一夜暴雷的，有宣布完成新一轮融资的，M必须面临抉择。

也许是痛定思痛，也许是高人指点，接下来的三个月，针对创始团队，M进行大刀阔斧地改革：

一、缩小管理者的权限

作为创始团队之一的H，之前分管营销、公寓两个部门，按目前的规模，两个团队人数已超100人。论敬业度，当H还在新婚燕尔之时，便一头扎入工作，日日奋战到深夜。然而，论经验，H没有行业背景，公司规模小，小打小闹便可应付，现在盘子大了，必须要有统管全局的思维；在管理意识上，H对自己的定位尚只是部门经理，再加上性子执拗，跟其他部门沟通过程中摩擦不断。基于此，M对H的管理权限进行缩减，最后被放在某类公寓负责人的位置上。因此，即便H管理能力再差，也不至于对公司造成大幅损伤。这招叫及时止损。

二、增加管理层级，借机引入高端人才

之前的管理架构，从总经理到部门经理，然后直接到基层员工，管理层级少。这次人事变革，公司通过猎头高薪挖人，吸纳了不少业内具有丰富经验的总监级人物，放在总经理和其他创始团队之间。这招叫鲶鱼定律，通过纳新的方式打破固有团队的惯性思维，从而带来新的活力。

三、提升创始团队综合素质

虽然降职的降职，调岗的调岗，M对这群人仍不抛弃不放弃，希望通过培训的方式，让他们的能力得以快速提升。比如，安排创始团队上“卓越经理人提升班”、“总裁班”等各种培训班。

当然，Berry以及其他吃瓜群众，对此次人事调整看法不一。有说M过河拆桥，忘恩负义，也有说M实处无奈。站在M的角度，说是创始人，实则也是职业经理人，占着公司小股份需对母公司、投资人负责，如果凭着个人情感而不变革，他可能会承受很大的压力。企业要发展，喊口号要存活几年十几年，可先前的经营班子根本无法支撑企业未来哪怕一年的发展。虽然动后未必成功，但不动绝对是坐吃等死。

然而，在这一系列事件处理过程中，Berry觉得M还不够具有管理的艺术性，导致创始团队抱团取暖，互相沉湎于过去的革命友情，感叹今非昔比。他们跟新来的领导班子，最多相敬如宾，却无法做到相濡以沫。正所谓，怀菩萨心肠，行霹雳手段，如果再多点仁慈和不舍，大家会不会更能接受些？

整个领导班子的调整算是完成了，不过不可避免地，S公司将面临第二次成长之痛，就是如何妥善处理新老团队之间的融合问题。这中间，也许有人离开，也许有人从此一蹶不振甘当小白兔，也许有人正在酝酿着一场政治斗争，一切都是未知数。

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