二十年的老司机工资高于新任总裁？

作者李昊峰更新于：2018-11-11 20:45 51613

内容来自 2018-11-15 打卡话题

大家好，我公司属业内中端水平，为提高市场占有率，老板花重金从同行挖了一名高级人才，进入公司任销售总监职位。然而该总监比现有管理层工资要高出很多，其他管理层不知在哪里得到了消息，于是熬了很多年的老员工很不满意，纷纷吵着加工资，给企业稳定和发展带来不小的影响，老板自己也焦头烂额，希望HR拿出解决办法。

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二十年的老司机工资高于新任总裁？

今天这个话题跟之前一个话题有关联，是谈论关于新老交替的，当时的那篇文章（《6步解决新老交替的烦恼》）中我提到了拉宽薪酬宽带，今天接着这个话题再聚焦的说说。在上篇文章中用拉宽薪酬宽带作为引进人才的一个方法，此次的话题是带来的一些负面消息如何解决。

我们还是先来看看关于薪酬的基本制度。薪酬数字在企业中多数是保密的，对外可以公开的是职级，比如P5\P6或是M2\M3，那么在职级公布的时候会有业务伙伴认为薪酬也应该公布，其实不然，在同一个职级里有一个薪酬带宽，带宽是绝对没有公开的，也就是说，同样是M2，你的薪酬可能比我高，因为存在有部门的原因（比如企业机密核心部门）、有职位的原因（比如行政的P5和薪酬的P5）。职位职级的高低是根据个人能力以及过往经历、成绩所确定的，所以先看一下大家对引入高管的职级有异议还是仅仅薪酬。

其二，薪酬是保密数据，薪酬的泄露对于企业是泄密，加上薪酬情况传播更是严重的问题，所以找到人力或者老板说这个事情的，第一个就应该被问是如何知道的，你怎么确认知道的信息是准确的，如果有第二个人知道就是泄露，要重罚，杀一儆百。这个是企业的规则红线，红线就是坚决不能触碰的。

第三，处于现在的情况，分析是对职级有异议还是薪酬，如果仅仅是因为薪酬的话，高职级高薪酬没有什么可以质疑的，本身不在一个职级上，薪酬自然不对等。员工很多会因为自己资历老而说自己的辛苦，干了多少年还不如新来员工，这样的逻辑把人力资源绕进去是不对的，比如司机干了二十年，工资就要高于新来的总裁么？即使是同一个部门，工资的高低取决于给企业带来的价值不是司龄，所以这点文化导向是需要传递的。

第四，说说落地解决。说了很多前期需要铺垫的事情，文化的宣导、杀一儆百、问题分析，接下来还是说回现在应该如何做以及未来如何预防。

1.首先找到问题员工，一个也好，一群也罢，但是起码先找到一个人，与其沟通。沟通需要达到几个目的：第一是询问信息来源（真实来源一般不会告诉你）；第二是确认他知道的信息数字是否真实，如果真实需要在预防措施加强，如果不真实，直接反馈信息不真实；第三是告知员工传递薪酬信息是对企业造成伤害，泄露相关企业机密给员工造成不良影响；第四是至少给员工警告，并且公布原因。如果员工提出离职，也不需要挽留。在这一步中，很多领导手软，考虑老员工情面，但是这样的风气不制止，未来企业的导向会把控不住，这点是人力资源应该主张坚持的，而且这点也是树立人力资源制度的威信。

2.与问题员工沟通后宣导职级体系，无论企业职级体系是否完善，需要明确以下观点：第一是有职级职等区分，哪怕是专员、主管、经理、总监、副总经理、总经理等，再简单也是有的；第二是任何一个职级中有薪酬带宽，这个带宽是保密的，但是带宽不会过大，保持企业内部的公平，毕竟同样是经理，差异还是存在；第三禁止传播薪酬数字等相关信息，这是在挑战企业的红线。这样的宣导最好是会议形式，根据公司人员多少而确定是按照部门划分还是全体，总之人数不宜过多，因为提问人数太多以免造成混乱，人数过少不能引起重视或者感觉是私下交流，宣导一定是全员覆盖，这件事是规则的宣导，规则是大家都可以知道的，不是私下的，是阳光公开的。

3.经过宣导后，修订目前薪酬制度并发布。其中对于涉及薪酬有过大悬殊的部门考虑调整机制，比如大家提出的问题是司龄老的员工吃亏，可以设立司龄工资，但是要设定上限；比如增加绩效考核，新人进来与老员工设定相同指标，如果完成，奖金一致，没有完成的话奖金减少，基本工资根据职级调整，连续完成业绩给予晋升并调整基本工资，新人未完成绩效也会得到相应的处罚。

4.关于预防。企业文化的宣导是我经常提倡的观点，企业文化不是个虚词，因为在此次案例中是否有不可以触碰红线的企业文化。企业文化又是个虚词，因为红线到底是什么要根据另外的制度进行约定。企业在出现问题的时候，第一完善的是制度，用机制管人，其次就是完善文化，用文化引导人。

人力资源人的工作在于既不是员工的保姆也不是企业的警察。中立的态度是发挥专业的最佳状态，人力资源人的目标也是用自己的专业让企业更加的快速、顺利、健康的发展。在此过程中有时是正向的齿轮，宣导正能量；又时要做负向齿轮，解决企业的隐患危机，对其开刀动手术。

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