几十年医药集团的老高管,难免出现跟不上公司发展,想让年轻人上来代替,如果只让人力资源部来操作,恐怕是无法撼动的,搞不好人力资源部还会惹一身骚。当然,人资部也是可以有一定作为的,但要真正想把这事做到位,我认为应当如此操作为好:
1、老板:三人成虎
换任何一位高管,都是集团的大事,没有老板的坚决同意和支持是不可能搞定的,何况还想逐渐换掉那么多高管,更得与老板商定从长计议之策略。
这些高管都与老板打江山过来的,老板于公于私都不愿意说过多过重的话,更不想做有伤和气和友谊的行为。
如果直接考核这些高管,换掉成绩差的,或者老板找某些高管谈话,让退下来,这类似的做法可能都可以达成让年轻干部顶上去,但难免会让他们产生不舒服的情绪,这可能也是老板不想这么做的。
不管老板怎么想,但出现那些适应公司发展需要的情况确是事实,人资部可以自己择机向老板说明利害和影响,可以列举工作中的一些实际例子来说明,并举其他发展较快公司的干部年轻化的好处,并初步说出“先易后难”的策略,如果老板反对,就听听他的意见,如果不反对也不同意,说明还在犹豫,或者虽然同意但不方便承认,就可以让其他年轻高管、中层干部择机给老板再讲讲。
老板可能想得更多的是公司未来的发展,不愿意对这些高管动手,只是碍于情谊,如果如上面建议那样,经过多人多次的建议,老板就会松动和同意的,或者默认,或者报一个具体实施方案给他,由总经理或集团办公室、人资部共同实施,老板只在幕后不到台前来,万一遇到想不周全的事情,可以有一个处理的退路。
2、总经理或常务副总:换成年轻的
直接换某高管,即使业绩不怎么好,其难度也是较大的,老板本来就不太愿意把问题搞得太僵,如果引起劳动纠纷或一连串反响,老板是绝对不愿意的。
我认为,把总经理或常务副总换成年轻干部,操作起来可能要容易些。比如:如果老板兼着总经理一职,自己就可以退了,让自己的儿子或女儿上来。总经理不方便换,看看常务副总行不,其做法可以是:如果常务副总年纪偏大,直接让其把常务二字让给其他年轻点的副总,或者直接提拔中层干部中的得力干将上来当常务副总。
最高层都年轻化了,必然对其他高管和中层干部有所触动,上行下效嘛,再逐步换其他高管就相对容易些。
3、其他副总或子公司总经理:先易后难换
在董事长、总经理眼里,结合平时的工作业绩、表现等,哪个高管最应该被换掉,哪些个列为第二批第三批,都要排一个顺序,逐月或逐季度来换,不能一起换掉,一是可能惹起群体效应,二是可能让某些工作、项目、流程等出现节奏、衔接失衡等情况,三是暂时找不到那么多可以上任的年轻高管,四是上任的年轻高管仍需适应一段时间才能胜任。
不要急于一时,只要坚持按照既定换人策略走,哪怕两个月换一个,一二年下来换掉的高管也有十几二十位了,其结果也是非常可观的。如果一股脑换完,惹出来的绝不止一二件麻烦事儿。
4、各部门负责人:基本年轻化
高管年轻化,如果只就高管谈高管,可能效果不会是立体的,如果再配合中层干部全部年轻化,也会从下往上影响到高管年轻化的理念。
各部门负责人年轻化,做起来相对就容易些,这里就不必多说。
5、人资部做什么:谏言+储备+执行
楼主非常想知道,高管年轻化工作中,人资部可以有哪些作为,我认为,集中就体现在“谏言、储备、执行”三方面,具体如下:
1)由HRM或HRD向董事长、其他年轻高管谏言。
高管要年轻化,这既是顺应公司发展的需要,也是人资部干部管理的时代呼唤,面临种种跟不上岗位需求的高管,人资部负责人应当多次向董事长/总经理谏言,并提出系统的处理方案。直到公司领导同意为止。
2)组成干部评估小组。
由人资牵头,集团办、行政部等组成干部评估小组,从岗位胜任力、业绩、学习力、存在问题等方面来评估,结合集团发展需要,出台干部胜任若干软硬条件。
这些条件形成集团文件,由总经理签批后在干部会议上组织学习,并明确将逐渐实施。这样,就可以让这项干部年轻化的制度得到长效执行。
3)储备高管队伍。
换不太胜任岗位的老人虽然难,但如果没有足够能力胜任的年轻干部上位,也是非常尴尬的事。所以,集团内部培养和储备适量的年轻干部就非常重要,比如:及时提拔年轻有为的到高管副职,经过N年的实战锻炼,其各方面能力就能得到提升和检验;另外,也应当适时的从外部引进适合公司发展的人才,经过公司实际工作和任务的锻炼,逐渐胜任更高层级的管理工作,直到高管。
所以,人才队伍的梯队储备不是一时的,而是需要经常一直开展的,不能到了想换掉某人而没有合适接替人时才想起培养储备一事儿。这是人资部的天然职责之一,应当常抓不懈。
4)执行公司人事决议。
不管集团决定对任何哪位高管或其他员工进行某些管理行为,人资部都应当不折不扣的妥善执行下去,既要及时落实,又要少出纠纷,如果集团坚决如此执行,哪怕要出纠纷,也应反馈后征得领导认可后强力执行。
6、退下来高管:多方面礼待
如果换到这些高管角度,一定也是多少知晓一些自己不太胜任新时代对自己的要求,虽然前面有一起与老板打江山的经历,但确实不能靠这个经历吃一辈子老本儿,老板心里明白,但只是不愿意提出来,其实老板也是矛盾的。
都是聪明的明白人,如果集团能够给他们充足的台阶,他们也不会赖着不退的,这些台阶可以是:
1)董事长总经理慰问会并发贡献奖状。
可以就他们工作那么长、做过那么多事为由,分别颁发由董事长签名的某某贡献奖状,从精神上认可他们,从脸面上,他们也容易过得去。
2)可聘为公司某方面顾问
他们可以退下来,但他们很可能在某一方面拥有非常强的能力,比如行业资源、某项长期练就的技能等,都可以被聘为某些部门的顾问,时不常的可以参与到某些项目、技术甚至管理中去。
3)工资考虑递级降
退到哪种程度,还担任什么职位,每位退下来的原高管不一致,集团需要考虑到他们的内心感受,争取从物质上优待一下,也就是说:最终工资可以与退后的职位持平,但最好有一段适应期(比如:三个月、半年等),适应期中,逐月降低工资为妥,不要一下子降到位。这样,他们适应和接受起来就顺气一些。
4)其他需求适当满足
这些高管,在集团中难免根深蒂固,一旦本人离任,总有一些不舍的牵挂,比如:曾经被他提拔的干部、亲信、亲戚等,或者再希望推荐一些朋友的小孩、亲戚进集团来工作等。我认为,只要不是无原则、过分的要求,只要不违反公司的制度规定,都是可以认可和接受的,没必要搞那种“一朝天子一朝臣”“一人倒了就要连根拔起”的老一套。
41楼 pengyouA
学习,谢谢
40楼 四川医药FVP
前期最好降职不降薪
39楼 寒蝉鸣泣之时
学习
38楼 red wan
非常感谢分享!说得很实在,可操作性强。
37楼 蜡笔小新88
学习
36楼 seagullzhang
秉俊哥说的很实在,有情有理有方法
35楼 S_1343749006
学习了
34楼 ppp999
学习了
33楼 闻道长乐
很好,一听就是老江湖,做法周到,考虑周全。
32楼 HR路漫漫
学习了,很全面的分析,可接受度极高,感谢分享,分析很到位。
31楼 HR纸
学习了,很全面的分析,可接受度极高,感谢分享
30楼 Amanda26817
先易后难,基本年轻化,感谢分享,学习了
29楼 知唔朱
学习了
28楼 你的世界我不懂
思路很成熟,可执行度高,学习了谢谢
27楼 梨花带雨
学习了,分析的很细致,很实用。
26楼 晒妖
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25楼 幸福快乐927
写的很好 学习了
24楼 11阿荣
学习了,很接地气,喜欢
23楼 樱桃小丸子19920119
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22楼 倾听123
打卡学习,很接地气。谢谢分享!但看着操作起来也不容易~
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