如何在对口部门以推动高效会议为契机，更好地开展工作？
管理是有形的，管理又是无形的，作为HRBP，如何在对口部门以推动高效会议管理为锲机，更好地开展工作？推动整个部门管理提升，最终体现在业绩上。
首先，高效会议是一项综合的方法技能。一项方法技能如何应用到对口部门？这就涉及到理论的应用问题：如何将理论应用到具体情境中？理论只有运用到具体场景中，并产生良好的预期效果。理论才能是自己所掌握的理论，用“逆向工程”的思维，去探究理论背后的背景、情境和场景，才能将理论发挥巨大的作用，才能根据具体的问题，因时、因地、因境去灵活运用。
其次，高效会议的理论和方法必须研究透。高效会议中运用的原理包含以下几个：
1、 流程管理。按照时间顺序，从会议动议，会议议题确定、会议议程筹划，到会议时间、地点、与会人员、会议主持、会议通知。会议过程中的主持人控场能力、会议规则、注意力管控、发言时间、表决方式、达成共识、分配任务。会议结束后的会议跟踪事项、会议纪要、会议决议、关键事项跟踪。这些流程和关键节点，就是众多先辈们的经验总结，它能某种程度上保障会议的高效。没有流程保障的会议，在很大程度上变成“闲扯蛋”、“侃大山”。
2、 解决问题。每场会议的背后，都有一个非常需要组织解决的一个或一些列问题。问题不可怕，可怕的是对问题的漠视和夸大。问题都是可以解决的，可以通过5W2H澄清问题，通过5why追问，不断逼近问题产生的原因，通过头脑风暴分析问题，找出解决问题的方法；解决问题就是达成共识，分步骤、分频次、分层次地解决，有些复杂问题的解决，还不能一下子找到方法，只能按步骤地逐步解决。如果实在找不出解决问题的方法，那就用大招：行动学习。行动学习的方法与高效会议结合起来，对病构问题的解决它有一整套方法论。
3、 产生信任、达成共识。高效会议的另一个看不见的功能是产生信任，达成共识。它能够最大范围地统一大家的认知和思想，能过广泛地达成共识，如果是成功会议的话。团队最难的就是团队成员彼此之间的信任的建立，会议就是一个建立彼此之间信任的“道场”，在会议的道场中容易形成信任，达成共识。信任和共识是影响团队战斗力的底层逻辑。
最后，会议跟踪复盘是提升会议效果的利器。会议跟踪事项是高效会议的临门一脚，前期的准备、努力都是为了会议决议的执行，在跟踪会议决议的基础上将结果进行汇总，通过专门的复盘工具，对执行情况进行总结，这是团队学习和团队自我提升的有效途径。
对口部门要解决的问题有千万，我们的“投名状”是招聘。我们除了专业的工作之外，如何推动部门管理的发展？如何赋能整个团队？从简单、当前最需要解决的问题开始，我认为“高效会议管理”是一个“引爆点”、切入点，从这个方面切入，逐步影响和改变对口部门的班子和团队。用高效会议管理撬动对口部门的管理。
给对口部门赋能，从小的胜利走向大的胜利，路很长，但是，我们有方法和路径，保障我们到达胜利的终点！
人力资源部 高伟
二〇一八年十月二十七日星期六
如何在对口部门以推动高效会议为契机，更好的开展工作？
“高效会议”的事情其实我们HRBP心里面都很明白，确实要狠抓会议的高效！因为很多部门的会议成了部门领导自己演讲的场所，成了部门领导絮叨做无用功的场所，成了领导唱戏而大家听戏的场所……。但我们对口每个部门的情况不同，采取的策略也应该不同。
我目前所负责的两个部门之中，***事业部因为之前我们对会议管理做过辅导，也检查并跟踪过，所以情况要好很多。部门的总经理之前就对会议的高效有着自己的看法，对部门的会议效率非常重视并身体力行，***事业部的会议在我们辅导过之后重新确定了规则，目前每次的会议基本上都更加高效、务实。
有之以为用，无之以为利。部门赋能，并不是那么高大上，需要的仅仅是从小事做起，从方法技能给予，目前，要求所推的各种事项，都是在人力资源点上的努力，从点，到线，到面的整个过程，目前才展开了六分之一，还有大量的实践等待大家去完成！
回到主题，目前方法技能上来说，有了这个前提就是要不断遵循这个规矩！达到“有利”的境界。
我负责的另一个部门***这边确实问题很多，一是因为人少所以平时会议极少，二是晨会上面问题很多主要集中在内容上面（领导讲的多、批评的多、表扬的少，振奋士气的少、令人沮丧的多等。），可以说整个晨会的问题很大。这个问题必须要逐步得到改变否则负面作用会越来越大。
各种会议需要规范，需要赋能，需要培训！从最高层领导开始，逐步改进。一个组织最需要培训的那个人，其实，不是中基层干部，恰恰是老板，部门最高负责人。目前这种事情的发生，组织应该承担责任，因为组织没有提供系统的方法技能；最高负责人应该承担责任，因为没有带教，没有赋能，最终就是组织买单，业务停滞、甚至倒退，总有一天会承担后果！会议管理仅仅是运营管理的一个点，但是一叶知秋，很多的时候运营先与管理，恰恰是运营先与管理导致了：成长掩盖了问题，现在这个部门还小，如果不严加管理，那么最终会沦为“管理滞后，管理拖了经营的后腿！”
这样的案例每天都在上演！
个人认为：在推动高效会议的时候也是我们密切联系群众以及贴近部门各级领导沟通工作和输出管理理念的一次好机会。首先，我们有必要参加各部门的一些重要会议，会议前后要和与会的同事沟通，了解大家对会议的一些看法；其次，在发现问题的时候需要和部门各级领导一起探讨会议存在的问题，特别是“5W2H”的理念建议放到会议管理中会让那些领导豁然开朗，不用深层次的去过多解释，他们自然就会明白了一半；最后，我们所推行的高效会议管理会逐步的改变部门的管理风气，摒弃某些领导的”家长作风“和”唯我独尊“的恶习，让集思广益的理念及部门团结一致的风气逐渐形成。
这不仅仅是锲机，更是撬动整个管理的杠杆！如何认知这次的辅导、赋能、培训，就是决定了你后面的收获：下策是仅仅当作人力资源部的一项工作，那你所得有限；中策是认为这是个机会，并投入自己的能量和精力，当成项目来做，那你所得中等；上策是认为这是个系统项目的开始，你全身心地投入，积极主动地沟通，及时复盘，主动沟通各利益相关方，找方法，我相信你一定能得到更多！
更何况：求其上者得其中；求其中者得其下；求其下者无所得。
将各种工具方法技能，融入其中，工具的威力、魅力就是一个字“用”，无用之用？有用之用？5W2H、头脑风暴、六顶思考帽、迪士尼策略、5WHY……都可以融入会议管理之中，活学活用融会贯通，在此基础上不断修改，发展自己的方法论！
高效会议管理是我们推行的一个管理项目，更是让部门和部门领导提高效率的一种理念，这种理念可以让很多领导从会议中节省出时间，更多去做一些贴近实际工作的事情而不是夸夸其谈。
高效会议管理是建立在平等沟通、扎实工作的基础上的，这也是对我们HRBP平时工作的一次检验。没有平时与部门各级领导之间的沟通和磨合，这项工作的推行是有难度的，所以推行这项工作更是因人（部门一把手、HRBP）、因时（推行是否时机成熟）、因地（不同部门）而异。
任何跨部门项目的实施，都可以看作是一面镜子。是自己的“照妖镜”，更是对口部门的“照妖镜”，经营就是将千斤巨石推上万仞之巅，产生巨大的势能，现代社会，是团队成功的社会，更是集体协作的社会，网红现象的背后是产业链的完备，个体时代是集体协作之后的新发展，协同力是评判一个干部、一个职业经理人的重要方面！
总之，高效会议管理的推行给了我们接近部门领导、同事的机会，也给了部门提高效率、提高管理水平的机会，我们责无旁贷的要用好这个工具。
人力资源部 吕鹏飞
二零一八年十一月六日
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