鹤立鸡群，极易是空降兵的英雄式悲剧

作者姚绿冬 2018-11-14 15:41 51022

内容来自 2018-11-15 打卡话题

大家好，我公司属业内中端水平，为提高市场占有率，老板花重金从同行挖了一名高级人才，进入公司任销售总监职位。然而该总监比现有管理层工资要高出很多，其他管理层不知在哪里得到了消息，于是熬了很多年的老员工很不满意，纷纷吵着加工资，给企业稳定和发展带来不小的影响，老板自己也焦头烂额，希望HR拿出解决办法。

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鹤立鸡群，极易是空降兵的英雄式悲剧

现在招聘难做大家都知道，尤其是那些在行业内有一定知名度的大牛，想要招到公司，真的是费了九牛二虎之力还不一定成功。这些行业大牛总是被老板报以很高的期望，能力挽狂澜，让公司重回正轨或者是快速发展；因为，老板往往也愿意突破现有的普通薪酬水平给予较高的职位和待遇吸引过来，但也往往就导致了新员工和老员工工资的倒挂，其实，客观的说，这种现象是普遍存在的，不仅是高管之间有，哪怕基层员工之间也有。因此，如果想要解决问题，必须理清楚下面几个问题：

1、通过薪酬调研制定合理的薪酬策略

新员工的期望薪资普遍较高，是目前的一二线城市招聘难做的一个主要原因。从宏观面上来看，在人口红利的消失，经济增速的放缓、产业结构调整、人工成本上升等多方面因素的影响下，直接反映出来的问题就是劳动力供给不足。物以稀为贵，自然导致优秀人才的工资水涨船高。因此，每年，企业都应当了解人才市场的薪资水平。最简单的做法就是购买每年第三方的薪酬报告（特别对行业内及竞争对手的薪酬进行调查）。

通过了解人才市场不同分位的薪酬待遇水平，市场高、中、低位水平如何，这些信息都应当随时给予收集和整理，结合公司实际薪酬支付能力来判断，公司的薪酬策略是什么，是采取领跑策略，吸引更多优秀人才，还是采取跟随策略，保证人才的合理流动性，还是成本最优策略，严格控制人工成本的开支。这些策略最直接的反应就是落实在企业内部的薪酬体系设计上。

2、符合企业战略发展的薪酬体系设计

在企业内部，薪酬的敏感度总是超乎寻常，薪酬高低又是比较出来的。即使给员工发出高于市场、高于其期望的薪酬或奖励，也会因为各种比较，让员工心态失衡，认为自己受到不公平的对待，最后不欢而散，挫伤一些员工的积极性。因此，为了让老员工能安心工作，很多企业都采取了薪酬保密制度，意图是尽量避免薪酬对比，但在大部分企业，这种制度几乎接近于掩耳盗铃。

因此，在薪酬设计的时候，一定要考虑到企业战略发展这个实际问题，要避免出现“没有功劳有苦劳，没有苦劳还有疲劳”这种吃大锅饭的思想。要将员工对企业的感情和对企业的价值贡献区分开来；要将员工对企业的长期服务承诺与项目突出贡献区分开来；要将论资排辈与破格提拔区分开来。

薪酬体系的设计既要考虑对外竞争性和对内公平性，也要能够将企业高层的管理意识和管理目标放入其中。比如公司鼓励长期服务，设置了司龄工资，让老员工保持激情和活动，能持续创造价值。比如公司鼓励结果导向，设置了绩效考核工资，建立以绩效为核心、以增值为导向的科学分配机制。比如公司鼓励团队协作，设置了项目专项奖金，当项目完成时，按照贡献度进行奖金分配。比如公司鼓励师徒带教，设置了导师奖金，当徒弟通过特定考核后，师傅可获得一次性奖金或多次提成分配等等。这些，都是将员工价值贡献与薪酬直接挂钩的表现，有助于缩小新老员工之间的收入差距。

3、对岗位价值进行评估

薪酬体系设计过程中，除了考虑战略导向以外，还要考虑的是，岗位与岗位之间，甚至是同岗位不同员工之间的区别对待。案例中，新老员工之间矛盾的爆发点在于新总监的工资高出老员工很多，老员工因此纷纷要求加薪，在这个过程中，只是纯粹的体现出老员工经过薪酬比较以后的不满，属于感性层面的问题，但没有突出理性层面岗位价值之间的差别。因此，当我们遇到此类问题的时候，首先考虑的是感性解决还是理性解决，如果是理性的话，那就静下心想想，岗位价值差别真的如此之大吗？

通常，我们对于薪酬的给付都是基于岗位价值贡献来定的。因此，我们需要对每个岗位的胜任特征进行详细的评价。对每个岗位胜任条件分别列出，明确达到怎样的条件能得到怎样的薪酬积点，每个员工具备的胜任程度不同，得到的评价也不相同。岗位匹配度越高的，评价相对越高，薪酬也就越高。因此，通过实施宽带薪酬，让每个岗位的员工，按着岗位评价的不同，定在相应的级别里。同时给员工相应的晋升空间，即使刚开始能力不够，级别较低，但通过后期努力，胜任条件匹配度越高，也可以晋升到更高的薪酬级别里。

不过我们也当清晰的意识到，企业的薪资要想达到绝对的公平是不现实的，只有适合企业情况的相对的合理，都应该综合来看，而不是仅以新老、高低作为判断的依据。否则，对于新员工而言，的确是有优于老员工的胜任能力和素质，却不得不被平均，这也是企业对人才不够尊重的表现之一，即便新员工入职了，也很容易因为薪酬问题，最终选择其他公司，良禽择木而栖，也是古人告诉我们的用人之道。

4、建立共同的管理愿景

除了前面所说的理性解决方案以外，我觉得感性的问题还是要提一提，毕竟人不是机器，很大程度上，人的主观能动性能解决很多问题。新老员工的薪酬问题其实归根到底的来说，就是利益分配的问题，所以要平衡新老员工的工资，关注点不能完全放在员工个人利益上，而是应该聚焦到企业整体利益的达成上，引导员工意识到，只有公司利润上去了，才有大家的收入提高。除此以外，通过非物质激励也可以大大提高员工的积极性，弹性福利则可以一定程度上对新老员工进行有针对性的区分，照顾到老员工的心理建设，避免“只见新人笑，不闻旧人哭”的尴尬局面，这也有助于构建和谐的企业文化。

我是姚绿冬，11年来专注招聘与培训领域实务研究。

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