任康磊说：
2014年11月27日上午，阿里巴巴召开了一个让国内许多大型企业震惊的会议——离职员工大会。
这个会议聚集了2000名曾经在阿里服务的员工，其中最远有美国赶来的。马云在这个大会说：“你们
去腾讯、京东，阿里不会生气。只希望你把阿里‘让天下没有难做的生意’的使命感带过去。阿里的
工号是保留的，每个工作过的员工都有自己的工号，哪怕只工作过1天。我一直相信，会有这么一天
，外面的阿里人比公司里的多。”
领英（LinkedIn）的创始人里德•霍夫曼（Reid Hoffman）在《联盟》（The Alliance: Managing
Talent in the Networked Age）这本书中提出，在移动互联时代，企业与员工之间应该从商业交易
转变为互惠关系，需要建立起一种互惠互利、共生共赢的结盟关系。
企业应该告诉员工，“只要你忠诚于客户价值、为公司创造更多的价值，公司就会让你收获更多”。
员工也可以告诉企业，“如果公司帮助我发展我的事业，我也会尽我所能帮助公司发展壮大。”
企业与员工的关系应该更像是剧组和演员的关系。双方在合同期内时，可以相互合作、信守合约。合
同到期后，彼此可以继续合作，也可以不再合作。但是即便不合作，企业和人才之间也可以保持着持
续的联系和良好的关系。
比如，著名的麦肯锡公司（McKinsey & Company）的许多业务都是由自己的前员工牵线搭桥的。麦肯
锡公司把员工离职当成是“毕业离校”，他们为前员工建立了一个名字叫“麦肯锡校友录”的信息库
，麦肯锡会定期更新他们的职业变动情况，继续保持着良好的关系。
而这些曾经离开麦肯锡的人，他们活跃在各行各业，成为了不同领域的精英人才，其中有很多后来成
为了 CEO、高管、教授或政治家。他们会继续为老东家提供宝贵的信息、情报、人脉，会直接或间接
促成订单，为麦肯锡的发展做出了巨大的贡献。
另一家有类似做法的公司是贝恩公司（Bain Capital），这家公司的人力资源部设立了专人负责“前
雇员业务”。这位专员会定期跟踪贝恩前雇员的生涯变化，会定期与他们联络，告诉他们贝恩公司的
最新进展，会组织、邀请他们参加聚会活动。
贝恩公司的执行董事汤姆•蒂尔尼（Tom Tierney）曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀
和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一
天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持
与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”
世界一流的设计和建筑公司甘斯勒公司的创始人甘斯勒（Gensler）说：“人们在职业生涯的某个时
候会因为各式各样的理由离开我们。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊区’等等。
如果他们是优秀的，如果他们为了学习新事物而去，那么，竭力留住他们是不值得的。但我们努力保
持与大家的关系，因为他们中许多人最后可能决定回来。而且回头的员工将成为我们最忠心的员工，
他们回来后会令人难以置信地投入工作中。”
与这些著名的国外企业类似，除阿里外，国内的许多企业也组织了官方或非官方的离职员工联盟，比
如百度公司的“百老汇”、腾讯公司的“单飞企鹅俱乐部”和“南极圈”、美的公司的“北美洲”、
南方报业集团的“南友圈”。
这些社群建立的初衷原本是以联络感情、嫁接资源为目的，随着人数增多，逐渐形成了一个个很有特
色的社群。2014年，“南极圈”的创始人潘国华甚至把南极圈注册为公司。腾讯的网点通开放平台、
应用宝、“200亿流量”分发活动等都向“南极圈”成员倾斜，并投资了“南极圈”。
此外，网易、盛大、人人网、新浪、TCL、小米、搜狐、搜狗、金山、猎豹、华为、清科、巨人、1号
店、房多多、开心网、赶集网、Hao123、同程旅游、飞信、中国移动等这些公司也都有自己的离职员
工联盟。离职后的优质人才同样是社会所需要的，当他们能够有方式聚集在一起的时候，必将产生具
大的商业价值。
许多离职员工会选择创业，有做原来公司上下游产业的、有做互补产业的、有做竞争产业的，这种优
秀人才的流失让许多公司都非常头疼。可如果公司能够在他们离职创业前做些什么，甚至鼓励内部员
工创业，也许会收到很好的效果。
比如，2016年4月， Google公司开始建立内部的创业公司孵化器Area 120，这个计划将允许员工研发
自己感兴趣的项目。员工可以申请加入孵化器，如果员工的项目获批，Google将允许员工成立公司，
并投资自己员工的新项目。微软公司（Microsoft）也有类似的项目，叫微软车库（The Microsoft
Garage）。
海尔打造的“众创空间”，也是同样的原理。海尔公司的设想是未来公司有三种人，平台主、小微主
、创客。海尔的目标是变为一个平台型企业，原来在册的员工变为“在线员工”，根据用户订单“按
单聚散”、自主经营。利用这种方式，海尔也将不仅局限于“在线员工”，还可以吸引并利用更多的
社会资源。
正确的认识人才离职管理，是把思维由“雇佣”向“结盟”转变，把“打工”向“交往”转变，把“
离职”向“暂别”转变。根据优秀企业的经验，要做好离职员工管理，组织要做到以下四点：
1.建立离职员工的人才库，定期更新；
2.与离职员工保持沟通，并建立持续、良好的关系；
3.与离职员工分享公司近期取得的发展与进步；
4.为在职或离职员工打造创业孵化器。
企业一定要正确的对待人才离职，与其用传统的思维、固执的心态、僵化的态度去看待这件事，不如
接受这种流动，用更加开放的态度、更加包容的心态去激活离职员工这笔隐形的资产。
我的点评
首先HR要有正确的人才离职管理观念，然后再影响和带动企业里的老板、高层、以及其他员工，最终形成开放的企业文化。个人比较喜欢用“校友”的心态对待离职员工，既不恩断义绝，也不相忘于江湖。
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