年度离职分析要围绕目的展开

作者秉骏哥李志勇更新于：2018-11-25 19:40 63031

内容来自 2018-11-26 打卡话题

又到年终了，HR也开始一年的各项盘点，今天我们就来聊一聊离职员工的分析。上周的打卡我们也聊到如何对待离职员工，那么今天，我们就来重点聊一下关于年度离职分析的话题。很多朋友总觉得离职分析不好做，统计的离职原因也都并不真实。那么，各位HR，关于年度离职分析你有哪些想要分享的呢？如何做好年度离职分析呢？

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为什么要搞年度离职分析？可不可以不搞？要怎样分析才能达到想要的目的？下面，就简单分享这几个问题的思考：

1、离职分析的目的

年度离职分析的目的到底是什么？

从负责员工关系管理的HR者角度来看，一是为了完成本职位年终总结，向领导和公司递上一份满意总结，以期获得上级好评，进而在加薪晋升上有所收获；二是通过分析，为公司来年降低离职率提供有价值的参考；三是为招聘/员工管理/培训等提供一定的依据。

当然，还可能为满足公司或领导的其他特殊要求，比如：向行业主管部门提供企业数据报表、与其他同行企业比较离职情况、核算离职费用等。

到底是为了哪些目的，哪些是重点，必须一一弄清楚，可以具体与主管领导交流，也可以通过历次会议要求来弄清楚。

不管怎样，不能凭自己的感觉来分析，也不能一味按照往年格式、经验来展开，否则，极可能达不到领导或公司的要求，不但费时费力，还容易引起领导不满意。

2、离职分析的重要性

年度离职分析可不可以不搞？在其他用人部门管理者而言，估计会认为公司搞不搞年度分析都差不多，对减少员工离职率也没有多大帮助，而且，他们还可能认为，自己部门或班组的员工离职情况都十分清楚，怎么改善也是知道的，哪些地方能改善、哪些地方不能改善、哪些地方改善暂时只能到什么程度等，都认为比HR部门心里更有底。

对他们这些看法，我们不能认为不正确，但几乎都是基于本部门、本班组的情况来看待的，没有从公司大局、全体员工利益来考虑，更缺乏集体平衡、照顾全体。如果没有全公司范围内通盘考虑，公司人力资源策略难免出现重点不分的现象。

另外，如果不做基于数据和事实的离职分析，人力资源措施的针对性、准确性就不强，在人才竞争激烈的今天，在招聘、留人等方面的效果就会差一些，在做出具体人力资源管理策略时，领导的参考依据就会少，做出策略的盲目性就会差，给公司带来损失的可能性就会大一些。

3、离职分析的正确做法

要想让离职分析更好的达成想要的目的，我认为，以下一些做法，是值得参考的：

1）平时数据完整

任何一名员工的离职类型、时间、理由、原因、在职时长、面谈情况等，一定要清楚并记录在册，而且是真实的，经得起任何人的追溯。必要时，还可以根据领导或公司的要求，增加一些分析项目，比如：岗位、离职损失、再择业单位/岗位/薪资等。

平时这些数据，如果按照公司要求进行了周/月/季/半年等统计分析，对年度分析时的帮助就比较大。

2）图文数据并茂

分析一定是基于事实、数据的，如果只用抽象性的定性语言陈述，说服力是非常有限的，为了直观、简单明了，在统计分析时，最好是用图、表展示，如果需要补充说明，可以附加一定的文字，但文字描述时，不能有形容词/副词之类的，最好用说明文形式呈现。

图，有饼/方/圆等形式，表，有WORD/EXCEL等形式，不管哪种形式，以简洁和领导喜好为首选，不宜搞得大而复杂，甚至要特别解释才能让领导看明白。

3）敢于说实话

其实，某些员工的离职原因是非常清晰的，甚至只指某些管理人员，作为分析者，能不能将这些原因纸面化，可能有时会担心“对自己可能会有负面影响”或“员工被调查时会不会讲真话或维护自己离职原因的初衷”。

这些担心，并不是完全没有道理，但是，如果被这些东西影响，是不太可能做出客观公正的分析，更不太可能为公司“降低离职率”采取的可能措施提供有价值的参考。

为此，我认为，离职原因，一是以离职面谈的内容为准，二是离职后电话回访为准，三是离职书上为准。那么，如果要采信前两项，就必须要有证据，要么书面内容，要么电话录音，如果有相关旁人作证，可信度就更高了。

弄清楚了员工离职的最真实的某个原因，而不是诸多原因或分不清主次，那么，汇总各个员工的情况，再看百分比分布情况，来寻找“可以改善”的应对措施建议，在基于了解公司各方面实际情况的条件下，可能不是一件非常难办的事。

4）项目以目的牵引

本年度分析，领导或公司具体有哪些要求，想达到什么目的，那么，就要紧紧围绕这些目的来展开数据搜集、图表展示、结果分析、对策建议等。

比如：如果“分析的目的”是想“为普工离职率降低措施”提供事实/数据/建议参考，那么，就可以在分析时，重点将普工离职原因分类，比如可以分成“个人原因/公司原因/其他原因”，进而可以将这几类原因再进行细分，比如“公司原因”分成“工作环境/后勤保障/用人部门/公司管理/薪资福利”等，然后，按照离职人员分布的重点或百分比区域，针对这些原因找解决或纠正改善的措施。

也就是说，不能各种离职情况都均衡的分析和找对策，要根据最终想达到的某些结果或目的去开展分析，不然，无法实现本年度分析的目的，领导要不高兴的。

5）重要职位要突出

领导或公司对哪些职位的离职比较重视，希望明年要做一些努力来降低离职等，那么，分析时，就需要有意突出这些职位，否则，领导审核时，也可能打回给你，修改或补充上这些内容。

任何分析，都是有其重点对象的，不太可能所有方向平均用力，主次、重点不分，就容易导致后期的应对策略没有针对性，那么，人资管理的费用就可能用错地方。

6）落脚点是改善措施

事实和数据汇总后，哪些地方做得不足或存在什么问题，就容易显现出来，甚至不用细说，领导只看表格就可以看出问题来，甚至比我们分析者看得更多更深更广。

历史就在那里，也无法去纠正，只能给我们的明天行为提供借鉴和参考，相类似的错误不要重犯。准备从哪些方面来改善离职情况，特别是重要或离职率特高的职位，或者公司领导特别重视、对公司生存发展影响较大的职位，分析者一定要多方面了解情况，全方位掌握信息，提出有一定高度和全局意识的改善建议，否则，顾头不顾尾的建议，不容易让领导采纳。

总之，建议既要考虑公司实际情况，比如公司管理的企业文化、工资成本、法律法规、行为特点等，建议不宜太多，每个职位的建议，以不超过3条为好。

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