培训方案好不好?只考虑能用不!

作者公子徐Sir 2018-11-23 17:32 483

编写方案内容时候，脑袋中有俩小人在打架：要专业/要能用，找不到平衡的度在哪里？这培训路还很长~~

全国一二线城市持续开店，而人和管理却跟不上速度了，不难理解四十多家门店，而完全靠自我成长，无培训体系支持。总监在我入职时候就一直提醒我，咋现在真的是“资源有限”、“必须有限的资源做好”、“做五十分和八十分都是进步”......讲真，我不想只做五十分,丢不起那人。

通过三个月5家门店连续实训，初步摸清了门店营运管理中比较共性的内容，对于个各个岗位分析，有些岗位直接试岗实操，提炼出岗位关键词，找到行业类管理痛点，一口吃不了胖子，那我就持续吃，培训本就不能立马成就人才实现，持续培养构建体系的重要性就尤为重要，转化具体落地执行的策略就是根据培训需求构建培训大纲。

一、适用对象：储备店长、店长候选序列的运营主管

二、目的：保障储店序列的岗培训效果与人岗匹配度，提升新店长接店能力，缩减无效的实训周期，增加合格新店长储备人数；

三、职权分工：

1、总部人力资源：负责培训管理、培训组织、课程实施、培训效果评估、实训绩效管理、人员考评与结果应用；

2、区域人力资源：协助实训阶过程跟踪、候选人与实训门店协调、配合绩效管理；

3、各门店负责人：日常实训工作安排、针对性带教培训、考核实施与结果确认；

四、阶段培训周期

第一阶段（业务流程）：3-6个月；第二阶段（营运晋级）：3-6个月；第三阶段（接店适岗）3个月。

五、培训目标

第一阶段：将理论学习与门店实践结合，掌握门店业务及日常运营内容，学习门店负责人经营管理经验，快速掌握风云再起特有的业务属性与行业特性。

第二阶段：借助绩效管理，促使店长候选人通过协助新店开业/运营管理工作，完成管理能力的学以致用，成熟门店交流学习，提升综合管理能力。

第三阶段：通过试岗期实际经营管理的考核，确保胜任岗位职责。

六、阶段培训形式

第一阶段：理论培训+门店实训。成立集训营（南京：总部组织，异地：线上视频）完成理论学习后，通过门店运营主管岗位实操工作与其他跟岗学习，提升业务能力。

第二阶段：理论培训+新店协助+跟岗学习。总部组织培训考核，通过后安排新店开开业协助。负责新建团队培训及门店运营事务工作（主管级考核要求），安排成熟门店跟岗学习。

第三阶段：接店考核。通过试岗期的经营管理，考核门店实际经营过程与结果。

七、阶段培训内容

第一阶段

1、理论培训

《行业知识》、《企业概况及规章制度》、《品牌塑造与宣传》、《门店运营工作内容》、《实训管理要求》、《思维导图学习方式》《游戏机发展史、机台分类及名称、厂家介绍》。

2、门店实训

A、运营主管岗位工作内容，各门店根据实际情况安排实训次序及内容（附件《管理岗位实训内容》）；B、跟岗、掌握门店办公室各类岗位工作核心职能与岗位要求

第二阶段

1、理论培训

《业务篇60%+管理篇40%》（《店长训练营培训课程表》）。

2、新店协助（学以致用）

A、运营主管岗位职责，协助店长解决新开门店各阶段具体事项；B、协助店长完成门店日常经营数据分析与决策，协助门店经营业绩提升与团队管理。

3、跟岗学习

A、跟岗成熟门店店长，学习经营管理实操；B、《店长的经营管理》—资深店长。

第三阶段

1、任前会议

A、开业前对接事项与提醒；B、新门店品牌宣传工作；C、责任状签订。

2、接店考核

参照新晋升店长绩效管理内容。

八、阶段考核及责任人

第一阶段

1、客观笔试题（线上考试）—10%；

2、店长月考核评分（运营主管绩效标准）—50%，

3、总部评分（日常总结、现场/线上面谈审核）—40%，

4、储备店长：已转正且第一阶段综合考评分达到80分进入下一阶段；

5、运营主管（主管级以上），不在此阶段考核范围，可由店长推荐直接进入第二阶段；

6、责任人：理论培训—人力资源部，门店实训—店长+人力资源部。

第二阶段

1、总部培训：客观笔试题（60%）+座谈会面试（40%）

总分达60分以上，培训考核即为通过，进入店长候选人序列，纳入新店协助计划或安排跨店学习；未通过者返回原门店。

2、新店协助/跨店学习：店长月度考核评分—50%、员工抽样月度考评-10%；（抽样占比总人数60%，HR完成）、总部考评-30%（工作总结/面谈审核）。

3、跟岗学习：A、跟岗成熟门店店长学习（学习能力、问题处理能力、运营业务熟悉能力、运营管理及人员管理能力)；B、店长给予学习评分与评价—10%。

4、周期内(三个月/周期)阶段考核评分80分以上即为通过本轮考核，持续实训至最长周期仍未通过，回原店定岗或淘汰。

5、责任人：理论培训—人力资源部，新店协助/跨店学习—店长+人力资源部。

第三阶段

接店考核—总部考核（100%）

1、以门店实际经营结果为绩效导向，具体内容参照新晋店长绩效管理内容；

2、未能通过试岗期考核，延长试岗期 1-3个月，如第二次转正考核仍未通过，直接从第二阶段进行复训。

3、责任人：审计中心、行政中心。

这样的运营模式注定哪怕是管理岗的人员在前期培训也是要理论与实训相结合，理论更多是赋予实训导入与理论前置。实训期间，因为无专门实训基地，要考虑实训与所在门店日常业务经营协调内容、时间节点；很多店长并不愿意带教这类储备候选人，一方面因为历史原因自身都是自然成长，没有系统的管理思维格局，就谈不上相关的培养人员意识了；另一方面，设计培训计划时候，更多趋向内容固化并按照时间节点持续推进，这样特别容易与门店实际经营节奏想冲突。作为培训设计方，我更愿意看到的是计划能推进，而并非一味要求方案本身好不好，最终我选择牺牲一部分内容保证方案推进，公司决策层与门店管理者看到培训效益，才能支持我们。这方案内容问题，是可以不断的去优化的，所谓1.0、2.0等等各类版本升级。

写到最后，培训方案好不好，而我真的只会考虑能用不!