风险与收益共担

作者 Miss一点儿李... 更新于：2018-12-01 10:49 60235

内容来自 2018-12-04 打卡话题

如何做好部门价值的评估？

大家好，我们公司是一家电商公司。最近领导决定明年设定一个全年的目标奖金，每个部门都有份，但是具体分配需要根据各部门价值大小来进行划分。关于岗位的价值，之前在打卡中也学习到了很多岗位价值评估的方法，但是部门价值该如何评估，却不知道如何下手。

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电商企业，老板决定设立全年的目标奖金，要求每个部门都有份，而具体分配大概没想好，所以指定要按各部门的价值大小来划分。讲真，之前也接触过几位同思路的老板，我大致总结了一下他们遇到的问题：

1、业务发展放缓，暂无找到新的业务突破口；

2、激励业务部门效果不理想，但奖金不敢轻易变动；

3、调动全员参加公司业务，流于形式；

4、各部门都声称有价值，却不无体现。

不得已，用全员奖金来激励，可又有“不患寡而患不均”心理作祟，总希望钱花得有理有据，并且最好能让全员都如自身一般，真正为企业的发展操心。

我参考大多数电商企业的组织结构，总结出一般企业所设置的部门如下图。

风险与收益共担

其中，运营团队为公司收入的唯一来源，技术团队虽不创造利润，但运营团队需要依靠技术团队才能创收，唇与齿的关系。而财务、人力、法务统一归为后台部门，即因与果的关系。

那么，这样的背景下，企业应该如何搞定全员奖金分配问题？

首先，确定奖金来源

企业管理者不能单纯为了激励员工，动不动就拿出奖金分配来讨论。最先应该讨论的是究竟奖金从哪里来，其实就是我们常说得绩效管理时最优先确定企业的战略发展目标。有些企业老板讲，别动不动就变谈战略，我的企业还没有战略。那再简单讲，依据业务发展情况确定年度收还是可行的吧，毕竟需要“先定个小目标，挣1000亿”嘛。如果企业经营者无法确定企业的收入，那利润就更无从谈起。企业没有利润还为员工发奖金，骗人啊！套用李诞的名言“企业（人间）不值得！”

显然，依据组织结构，企业收入来源是运营团队，根据企业发展要求自然要为运营团队设定当年的收入与成本目标。其他部门，虽未直接与目标挂钩，但费用控制是可行的，不然只扣着运营团队，似乎并不近人情。

其次，确定责任风险

当管理者将目标压给运营团队时，相应的奖金池内的奖金总额就会确定。参考下图假设。

根据往年数据预测，对于企业而言，2019年度如果总收入达到2800万元，可分配利润也就是用于发奖金的奖金池底线为240万元。

假设创收团队、技术团队与后台团队按721（70%、20%、10%）分配奖金，那么倒推各团队的创收价值就是721，对于运营团队而言，收入与奖金挂钩并无他言。这时，对于运营团队而言可能就会提出，需要各部门如何支持其达成目标。

那么，后台团队与运营团队间要采用供需双方协作的方式，后台部门将服务做出报价，除公司统一进行的财务核算、人力规划、法务规范之外，80%的工作价值在于对运营团队的支持。若运营团队达成目标，则皆大欢喜；若运营团队总收入增加300万元，则奖金池增加50万元，每增加的奖金由运营团队决定分配给哪些后台部门，也就是将业务的增长与后台部门的服务有效捆绑；若业绩未达成，总收入与奖金池则同比例下调，低于70%时则暂缓发放奖金。将目标、所得与付出在部门间达成协议，将收入的风险与奖金收益共同承担。

总结：

后台部门由于创造价值相对间接，造成其价值经常被忽视。将后台部门价值通过部门收入的方式固化，将公司业务风险与部门价值有效的结合，促进整个公司各部门间更有效的配合，才能达成公司目标与部门收益双赢。

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