智斗奸臣之“ 阴阳太极 争权夺势”2（《职场思维：应对不可知的未来》第二章第一节2

（接上篇）

我身边也发生过一些故事，就是杜拉拉里讲的那种典型的职场故事，是独立于“推责”“争权”两大类型“奸臣”之外的另一种，精巧的去推工作、争名利、拍马屁的“奸臣”。用太极推手也能降服这第三大典型“奸臣”。

我的好朋友张毅，是一家上市公司的薪酬绩效经理。阳历2015年年底公司召开年会，对明年的经营管理大事进行规划、部署。他的顶头上司——人力资源总监代他参加来这次会议。在会上，老板说公司要在新的一年开始做全面的薪酬绩效改革，问大家有没有什么意见。老板话音刚落，人力资源总监就拍手称好，极力赞扬老板，说这是她听过和见过的少有的重视人力资源的老板。并且接着老板的话题，开始分析公司的情况用来证明的确该做这项工作，很有必要、也很重要。

这个马屁精还满口答应承担这项工作，当着大家的面表示，努力带领团队做到三点：公司薪酬总额不变；个人的工资普遍明显提高；员工的积极性和效率也会有显著的提高。

我们内行人知道，这其实是三项大的工作：1、借助岗位梳理进行“岗位和人员再优化”；2、进行薪酬方案改革；3、推行绩效考核。这三个工作缺一不可。这位人力资源总监表示3个月内全部完成，于是老板很开心的散了会。

大家都在议论：这个马屁精对自己这么狠？为了巴结老板还什么“总额基本不变”却能让大家工资都高？还三个月全部完成？苦笑的苦笑、摇头的摇头。薪酬绩效经理张毅倒是很感兴趣，决定看一看领导的高超能力，这下子可以跟着学很多东西了。

但谁都没有想到的是，半个月后，这位马屁精人力资源总监放假过春节，就再没回来。向领导请了假，说是查出来自己怀孕，而且情况不稳定，医生建议前几个月最好家中保胎，但这位马屁精还向领导表示，如果胎儿稳定就早来工作。迫不得已，这个项工作落在了张毅的头上。张毅一筹莫展，恨死这位顶头上司。张毅能猜到：如果自己做好了这项工作，在即将做好的时候，这位马屁精领导一定很会选择时机的回来，然后接手这件事，于是功劳就归了她；如果听说没有搞好工作，她就不会露面，直到把孩子生完，再回来抱怨张毅的无能，然后自己再次请缨边养孩子边推动工作。其实那时候老板一定不会让她干了，抱着孩子真心不现实、万一这项工作再半途而废，这样一年两次改革失败，对公司的经营管理、员工气势、公司威望都会有很大的影响。

听完张毅给我讲的故事，我开导他，现实并非这么倒霉，杜拉拉的成功和她上级的失败不是偶然事件。如果你是杜拉拉，你也会成功，你的马屁精领导也会身败名裂。当然，这里面也有一些招数和原理，那就是这节讲的太极。现在我们对这件事进行一个复盘：

如果张毅辛苦去做，这正是一次锻炼机会，既能实际操作一把岗位和人才的梳理与优化、薪酬绩效设计、绩效考核设计，又有和老板、其它高层接触的机会，通过一个共事的机会，与领导们的关系一定是与日俱增，升上总监指日可待。为了达成这项工作，张毅一定需要高压态势下的各种学习，理论知识得到了充实，能力得到了提高，经验得到了积累，赢得了赞誉和名声，一举两得。

如果做不好，担责任的不是张毅，因为他还是一个小小的薪酬绩效经理，负责一个单一的人力资源职能模块，在大家眼里他还承担不了这个项目工作。相反，大家都知道马屁精的临阵脱逃，无论是怀疑这位人资总监的能力还是态度，对张毅来说都是好的。如果恰恰张毅通过自己的努力，完美的做好了这项工作，那就实现了逆袭，加上人力资源总监的临阵脱逃，态度能力都不及，张毅一定像杜拉拉一样，功名利禄都会获取。

当然对付这样的奸臣还要有一些小手段，比如对她报忧不报喜，报粗不报细。让她知道没什么太大的进度，总体情况比较模糊、粗略；一定稳住她“安心养病”,让她安心于自己的小算盘。而真实工作中，一定要成立专项工作小组，尽可能多的和各位领导讨论，特别是老板；尽可能多的展示自己的才华，打出自己的个性、能力等身份铭牌。让大家知道没有那个马屁精，张毅更能和大家融为一体，共同进步。一个不会的小兵带着非人力资源的领导一起做成了这件事情，大家都提高了能力，不仅仅能加大大家的团队精神和主人翁精神，而且在工作推动中因为是大家的功劳，大家的工作、大家的名誉，大家的薪酬绩效，也不会遇到太多的阻力。如果在具体工作中能够记录下你们工作的过程，比如摄像、讨论录音、手稿照片，那就更会有意无意证明马屁精没有参与。

如果你快要搞定但还是差那么一点，亦或是搞定了这件事但还没有能力得以提升总监，那就把这个劳动成果给她：在搞定这项工作的时候或是快要搞定时候，留好消息给她，她接下来做（搞定了，也有总结等工作需要继续做），这样她会对你很好，也很感恩。其实谁的功劳，是怎么回事，大家都清楚，老板也不是傻子，更显得你高风亮节。但如果她不领情，还要落井下石，玩弄与你，那就不客气了，把老板或几个关键人物否定过的一些东西，整理一个半成品的方案给她，就说搞到现在之所以没有搞好的状况，她一定会把原来你们走不通的路再走一遍，或提建议给老板，（因为工作推动有很多共性）这样她就是去丢人现眼，老板也会知道她在窃取张毅的劳动成果，之后她也不会找你算账，因为我保证她已经无法再混下去（埋个伏笔，看她表现，决定是否卖人情给她）。

其实，杜拉拉的成功，也不过如此，真理会还大家一个真实。

   这一类奸臣是最讨厌，也最隐蔽的人。主要特点有这些：首先他们位高权重，得利得势，在公司有很大的影响和权利，加上会拍马屁和巴结领导，只做面子上的文章，不深入工作。其次，也是最可恨的，爱争功，爱推责，凡是功劳都要争，一有过错从不担责，像油条一滑。其实最好的方法就是要通过自己的实际工作，把公司需要的事情做扎实，就足够了，不需要玩心眼，玩手段。但如果这样仍然自己难逃厄运，那就只有主动出击了，他进你退，她退你进，他左你右，他阴你阳。虚实结合，相得益彰。在你最熟悉的工作中挖一个实实在在的陷阱让她自己跳，如果跳那就自取其辱，如果不跳那就说明不会抢你的功劳，对你的位子和利益没有威胁。

类比链接：

在武功当中，太极是中国独有的一种功夫，所以在功夫中，太极的英语翻译是Chinese box(中国功夫)，而国外的各种武功都是长驱直入，不懂得藏势。当自己能量不足以与对方抗衡的时候，就要巧妙的借势，用他自己的矛戳自己的盾，待他自损兵八百，再与之较量。太极的奥妙就是如此。

名言警句链接：

与位高权重的人斗，有一个好处是赢得光荣，败得其所，没有了包袱，就赢了局势。

职场中先看别人出牌，自己可以针对性的选择，避过锋芒，对方锋芒过后，一定会留下太多的破绽；最高的境界，是打出自己最好的组合，做足自己，就是最巧的招数。

第二节    刚劲长拳 推动工作

    不是具体的工作，我们也不需要直来直去的表达和应酬，比如上面的高级别的“重臣”的争夺，就用巧妙的太极拳对付。而对于那些级别不是太高，手段不是太黑，并不高雅的中高层奸臣，他们喜欢在你推动的工作中经常阳奉阴违，过分的就光明正大的对你捣鬼，这让我们正常的工作偏离轨道，无法执行，因为他们层面不高，不在乎自己的形象、地位、影响、面子，不嫌弃自己太low，那我建议对待他们就直来直去，采用长拳的打法——你来我往，硬碰硬。这样对于工作的推行能够快速的提高执行力，针对性强，讲求一个效率。  

有一年我们公司开展年终优秀员工评比活动，方案主要信息点是：各一级部门根据部门大小，集团来分派各部门的名额，各部门内部的评选采取360度评价，民主产生。而且要求，在做360度评价中，评价内容和标准不仅仅是态度能力，还要看业绩和工作过程的相关数据。之所以这么推举，就是因为我第二年要导入绩效管理工作，需要通过这件事达到三个效果：相信绩效；有考核的氛围；掌握评价（不是考核）简单方法。于是各部门就开始了轰轰烈烈的优秀员工评比工作。

文件刚下去没多久，有人偷偷投诉给我，说他们部门领导没有贯彻这个集团文件，还骂骂咧咧说集团瞎折腾、胡搞，他们部门里，领导自己说了算。而且还放出话，就是让组织者难堪。

还有人也反应，领导直接给下面核心人员说，评比容易出问题，万一你们几个评不上怎么办？干脆，咱们私下口头协议，进行轮流做庄，一团和气。

更可气的是有一位领导直接问我多少钱，听到才500元直接告诉我，干嘛那么复杂，领导直接定就行了。

看到工作刚开始，大家都光明正大的不执行，我也很生气，直接针对这些表现，我也做了一些回击动作：

1、树立标杆，要求公开。调查后得知有几个部门心态可以，愿意按照方案要求的去做（在你的工作推动中，一定有人抵触，有人配合），我就要求他们进行全程录像，剪辑好精彩的片段，整理出来视频、照片、音频，编辑后在“集团媒体”（办公系统、内部邮箱、文化报、内部期刊、厂区报栏）大势宣传，并转送老板。让那些没有做的部门感到冷清，有舆论的压力。公开活动现场，每个部门都辟专栏，别人的满满都是活动场面，个别上面写了一个大大的“无”。晾晒各部门的，做的不好的那位就会自惭形秽。

2、直接传出话：对于方案，有后续的设想：在评选完优秀员工后，再在这几十名优秀员工中选出3位精英明星，奖金5000元；还有：明年评比方式要变。

两个动作做完，戏剧性的结果果然出现了：这几个光明正大地和我对着干的部门，开始出现了骚动，几个核心骨干开始给部门老总争辩，认为自己部门也不应该采取轮流坐庄的方式，这样不公平，凭什么今年是张三，即便轮流坐庄，那今年先是我，明年再是他张三，再说了，还不一定干几年，万一等不到呢？

这样一两个部门闹之后，其它没有执行的“轮流做庄”部门、“内定”部门也都决定进行民主测评。正当我欣慰的时候，又有人投诉不公，说：“360度考核存在缺陷，谁人缘好，谁老好人就一定沾光，但工作不一定好，甚至是害群之马。这种纯粹的相互打分不公平，不能随意互相评价。”我听完才知道是360度考核并没有按照要求执行，而是只用了平级间的简单打分。于是我就进一步跟进，直接有针对性的解决问题：

3、讲解360度评价的理论知识，让大家充分学会真正的360度评价。借机宣布这个结果将来会用于能力提升，对每一位员工的成长和发展进行针对性的设计和分析，前提是你有这次的态度能力评价。这样，这些员工就更不会答应领导偷工减料的胡来。

   还有即便是投票选出，也有暗箱操作，内定人员的，不管是唱票环节还是统计环节。但，无论如何，他们已经按照上级、下级、同级、个人、客户等全面互评评选出来，并把名单提交给我了。我为了从根子上治理这些奸臣的不屑一顾，改善这种对工作推动阻拦的行为，干脆就赶尽杀绝：

   4、凡是交上名单的现场第一时间确认，免得回去悔账，按照第一次提报的名单发放奖金，不让他有重来机会。这还不够，我在颁奖大会上，将每一个部门的选举幻灯片放映，全员观看，更有气氛，效果也就更好，唯独少了那两个部门的，他们的部门员工何其的失落。后来我听说，领导怎么道歉，这些人也不答应，整个部门都不正常了，领导花费自己很多钱请客吃饭、谈心才缓和一些。从此，这几个部门对我推行工作，再也不调皮捣蛋、偷工减料了。

我身边还有一个案例，也是搞定这样同类型的奸臣的。这是广东一家文化用品公司，行政人事经理是我的一位忠实读者，有一天他打电话说，老板想推行绩效考核，原因是这样的：这家老板很牛，自己亲自跑业务，拿国外的订单，然后让自己的工厂生产，老板的订单很多，瓶颈是生产跟不上。

公司的生产厂长，是跟着老板打天下的老部下。混的时间长了，厂长就不思进取，整天喝酒，不管生产，产量和质量都大幅度的下降。工厂里的核心骨干都是厂长的人，一手带大，死命效忠。所以生产人员都没有工作积极性，极大影响了公司的效益，生产跟不上，生产的量决定着订单的完成的多少。所以这个厂长，成了公司发展的第一绊脚石。而最重要的是，碍于面子和感情，老板又不方便亲自把厂长干掉，于是就想通过人力资源来做这件事，推动绩效考核。如果绩效考核推行成功，那就扭转了供不应求以及工作氛围差的局面；如果不成功，就有了理由把这位厂长干掉。

我的这位读者既没有推行过绩效管理，又害怕干不掉厂长，反而自己被干掉，于是求教于我。我通过每天打电话，指导他把这件事顺利的推行。

第一回合：这位厂长听说人力资源要对他考核，直接放出话来，这家公司，除了老板，他谁都不怕！于是，我就配合上了动作：让老板主持推动绩效管理的专项会，以示重视；会上，老板问厂长，我们现在生产质量和产量上不去，咱们今年要实行考核，不能让工人们偷懒，而且分出来工人的优劣，同意还是不同意？这位厂长直点头，赞同启动考核。

第二回合：会议回来，厂长直接在车间里说，坚决抵制，要不大家的日子就不好过了。我让这位行政人事经理尽快组织车间开会（他有权代表公司组织生产会议），进行针锋相对的“蛊惑大众”：在考核前宣布几条规定，凡是人力资源发现阻挠公司决定的，直接开除；所有计件工人凡是产量和同期保持不变的，工资不变；超出同期产量的部分，按照利润的5%进行提成。按照熟练程度算，某些人工资翻一番。

然后做第二件事：明确告诉厂长，如果实行绩效考核，和去年的产量相比，每高出10%的产量，就额外加奖金5万以上，如果他不相信，可以分解到月，当月兑现。要告诉他：绩效考核后，他辛苦不了多少，因为活儿是下面干的，我们帮着他分解目标，让下面的核心骨干也分别考核各人所承担的产量、效率、成本消耗等等，当他们完成了，厂长的指标自然能完成。当然，他可以选择抵制，带领大家一起抵制，但几百个人，总有喜欢钱的，总会有人认为钱比帮派情谊更重，因为大家出来都是赚钱的，而不是为了厂长而活着。而且，抓住所有可能的时机，把这一理念反复的宣传贯彻给大家的。

第三回合：推行绩效考核后，需要开展一些改善措施来提高生产效率和积极性，但这位厂长无动于衷，当问及此事，他直接说：“我就不相信这个东西，我生产提高，自己收入也好不到哪里，我做的不好，谁也不能把我怎样。”我的这位读者没办法，又给我打电话，我出主意：

1、第一个月就进行绩效兑现，召开大会，拿出现金，请到老板，然后针对每一位被考核人员进行兑现，最好的得到了200元绩效工资，然后老板单独奖励1000（企业不太大，不太正规），最后没有完成目标的，因为方案规定的是不扣不罚，那就拉出来，站到前面，让大家认识认识。也就是通过加大奖罚力度来证明绩效的有效性和可信度。

2、公开选拔中层人员（厂长、车间主任等两三个职位），从内部和外部两种渠道大力招聘。这样就吓唬一下他，警告他后继如果有人，他就会被替换掉的。

三个回合之外，他基本上放弃了抵抗，嚣张气焰打了下去，但仍然在行为上没有太多改变，于是我和行政人事经理协商，再接着和他打下去，直到彻底解决。为了给他压力，也是为企业做最坏的打算，我们急需培养他的替代人员，或是招聘一个人员以备不测。于是我们为了保险起见，就像我在《世界500强人力资源总监管理笔记》里介绍的方法一样：通过招一位高一点的懂生产的总监，或是招一名表现优秀点的车间主任，多接触生产，尽快适应这个业务。当然在他自己的这帮团队里，也会有那么一两个，具有上进心的人，同步培养。（内部的人要私下谈话，暗自鼓励和保证，毕竟内部环境不好）

这位厂长，即便如此还是我行我素，整个团队他也不管，团队人心涣散，就像黑涩会和土匪。我们一边加强招工力度，一边开始组织各类培训，特别是心态和工作作风的改善，通过招工可以“优化”掉一部分人员，通过培训，可以让一部分人更“优化”。

他自己有喝酒、赌博、旷工等恶习，那我们就一步一步的规范制度。但凡他表现出一点不正常，我们就根据这个人的缺点，直接性的治疗，直接写入制度。比如抽烟喝酒，那就制定抽烟喝酒罚多少钱，比如爱旷工，那就直接规定旷工罚多少钱（原有制度，临时加重）。不需要分析和考虑，这样的管理，好像就是针对他一个人，但如果公司其它人如此嚣张，制度和规则照样能使。就这样，我们这种直来直去的长拳打法，制住了这个厂长，公司的风气也好了许多。管理是一个精益求精，循序渐进的过程，慢慢正规，我们所推动的工作，也会逐步的铺展开来。

其实长拳的打法和上面说的太极拳的打法并不是相对的，也有相同的地方，最大的不同，应该是风格的不一样，太极拳的打法是看对方如何，借力打力，你来我往，而长拳是我不会根据你的打法借势寻找破解手法，而是只要看到你的问题，就直接解决，而且速度很快、力量很大、“简单粗暴”，所以，与之相对应的方式应该是阴谋，很阴险，藏的很深的预谋。由于阴谋比较复杂，算计人太狠，在这个传递正能量的时代，我不能传授，也不会，更不建议靠一些阴谋来主动搞人。为了正义，为了工作，如果你还没有能力做到“老谋深算”，也不敢按刚才的“直来直去”，那就两者结合，能想到什么做什么，人经历多了，甚至被欺负多了，本能的也就会想法应对。比如拿个录音笔，直接去激他，然后把他骂老板和他人，骂工作或是不干工作的事情录好，暴露出来大家听。这也算不得阴谋，因为为了公司，有时候也是为了保护自己，可以录音、取证。

对付奸臣，也就有这两大类型的奸臣，我们有了清晰的战略思想（两个类型、两种原则性的打法、四套实战指导），等你有了一些简单的技巧，也有了自己的作战基本功，那就剩下具体的战术了。战术是多样的，也是无数的，针对不同的敌人，自己的特性，当时的环境，都需要有不同的变化。是长拳还是太极拳，需要我们自己去衡量，这两种大的思路，足够搞定在工作中不推行的挡道大奸臣。