部门价值，民主协商，领导定舵

作者秉骏哥李志勇 2018-12-03 16:35 62552

内容来自 2018-12-04 打卡话题

如何做好部门价值的评估？

大家好，我们公司是一家电商公司。最近领导决定明年设定一个全年的目标奖金，每个部门都有份，但是具体分配需要根据各部门价值大小来进行划分。关于岗位的价值，之前在打卡中也学习到了很多岗位价值评估的方法，但是部门价值该如何评估，却不知道如何下手。

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下面是从网上随便下载的一份电商企业组织结构图，部门有人力、行政、财务、采购、运营、市场、产品、技术、物流、客服等10个，它们的价值各自应该为多少呢？我们可以试着从多个角度来分析或评估各部门价值：

部门价值，民主协商，领导定舵

1、评价方法

我们都知道岗位价值评价方法有不少，但部门价值的评价方法就有点蒙了，不要说电商这种新型企业的部门价值，就是传统行业的部门价值评价方法，我反正是还没曾见过什么理论性的东西，实践中，似乎也很少做这样的评价，因为这样的评价，无异于在各部门之间有意制造种种矛盾、对立，谈何合作、团结。

我认为，做部门价值评价，有点类似于要评价头、手、脚、心脏、肝、肾、肠、血管、皮肤等器官各自在“人体”中的价值或权重一样，它们共同组成了“人”这个整体的机器，缺了谁都不行，评价它们的价值，其目的是什么？难道是想确定医院各科室重要性、贡献率、工资多少，还是让人们对它们要分等级的不同重视？其实啊，经过残酷的病痛教训，忽视它们中的任何一个都是不行的。

好了，回到电商企业部门价值评价上来。如果非要强行的进行评价，我认为，可以有以下一些方法：

1）高层决定法。

公司领导对各部门进行评价，可以是主观或凭感觉的，也可以是根据一些评价因素来分别评价最后汇总，总之，哪个部门价值多少，由公司高层决定，各部门或全体员工都只有服从。当然，评价结果并不是一尘不变，领导是可以根据公司不同发展时期而重新进行评价，也可以每年进行适当的调整。

2）人资评价法。

也可以叫专家意见法，人资部门牵头，联合外部人资咨询机构专家，从多个价值评价因素，各因素分别赋予一定权重，对各部门的价值分别打分，各专家分数汇总的算术平均，就作为该部门价值的大小。同样，可以根据公司需要适时进行修订或调整。

3）民主协商法。

即人资牵头，各部门负责人、公司领导、外部专家参与，对各部门价值大小进行讨论协商，通过讨价还价，最终达成一致意见，一般不采用对多个评价因素进行打分的方式。其结果也可以适时修订。

就价值评价因素而言，我认为可以有：对公司利润贡献大小、对公司发展重要性、部门员工平均胜任力、部门消失对公司损失大小、其他部门的依赖程度等。因素越多，评价越细致，越公平，各因素可以采用100分制评分，也可以采用其他形式，还可以分别赋予不同的权重。

除了以上方法之外，肯定还要其他一些评价方法，希望大家不吝赐教。

2、价值百分比

我们来看看评价结果出现的几种形式：

1）数值式。

如果价值满分为100分的话，各部门的价值大小可能会是（假如按照以上电商的部门构成）：人力84、行政82、财务81、采购84、运营88、市场89、产品83、技术85、物流81、客服79。这只是假设或举例，并不一定是以上的数据。

2）百分比。

各部门价值大小也可以用百分比来体现，假设满分为100%，同样用以上电商架构举例如下：人力84%、行政82%、财务81%、采购84%、运营88%、市场89%、产品83%、技术85%、物流81%、客服79%。

3）权重式。

也就是说，公司整体价值大小为100或100%，各部门价值大小分别占多少，同样，以电商架构为例来说明（以100为满分），假如：人力9、行政9、财务9、采购10、运营11、市场11、产品11、技术11、物流10、客服9。

4）模糊式。

为避免部门之间产生不必要的矛盾，部门价值评价只在公司管理层或各部门负责人之间进行，并不让全体员工知晓，这样，就可以采用不量化的方式，只是将部门价值大小排一下序，以上述电商架构为例，假如排序为：市场、产品、技术、运营、采购、财务、行政、人力、物流、客物。

不管哪种方式，一旦进行了部门价值评价，就可以看出部门价值大小，在公司领导和各部门负责人心目中都有了一个初步而难以改变的印象，这样的评价会产生什么积极或负面影响，后面会进行适当分析。

3、评价运用

部门价值评估，难道只是“目标奖金”分配？领导是不是想进行部门承包？部门工资包干？各部门独立核算？只要进行了部门价值评价，极可能会产生以下一些负面影响：

1）领导重视程度区分。

部门价值摆在那里，公司领导就会重视那些价值大的部门，而轻视部门价值小的，给公司领导管理工作带来不必要的影响或指引。

2）部门负责人积极性受影响。

那些部门价值小的部门负责人，由于受领导重视程度不够，久而久之，其工资福利待遇、参与公司管理程度等都会偏少，这势必影响其工作积极性，进而影响或带动下属的工作积极性降低。

3）部门间团结协作变差。

部门价值大小不同并且展示了出来，各部门负责人和员工之间就会有高低、等级、级别等等之别，虽然没有公开讲，但大家都心知肚明，大家更是明白人、聪明人，既然如此，公司那些困难、艰苦的工作就让价值大的部门去攻克吧，我们这些价值小的就可以旁观，即使出了什么事情，天踏下来，有个子高的顶着，如果承担责任，价值大的部门理应承担更多的责任。

4）运用猜想。

既然做了价值评价，肯定是要运用运用的，大家极可能联想到：工资、福利、人员数量、承包等事情，即使一件事情都没有来，大家也会苦等着，当然会提前“准备着”相应的对策。搞这样的评价，真的是费力不讨好，消极或负面的东西太多，积极的效果太少。

4、奖金分配

有钱还用愁如何分配吗？下面介绍几种简单易行、较少扯皮的分配方法：

1）套工资。

将各部门员工工资总额占据公司全体员工工资总额的比重，与明年将要发放奖金总额一比对，各部门各自分到多少奖金就明晰了，进而分到各个员工头上就容易的。这个分配法，直接与自己的工资挂钩，大家没得说，要怪就怪你的工资本来就少嘛。

2）系数法。

公司领导可以给各部门赋予不同的系数，各部门负责人也可以给自己的全体下属赋予不同的系数，明年奖金总额除数全体员工人数，就得到人均数，人均数乘以以上两个系数，就得到相应员工的奖金了。

3）协商法。

明年的那笔奖金，待到要分配前一周，各部门负责人、公司领导一起开会协商，讨价还价，或者领导强制分配等，只要最终形成一致意见，也是可以将这笔奖金分下去的，此所谓民主集中制法，而不用搞大费周折的部门价值评价。

领导既然想按照部门价值大小来分配奖金，而且将价值大小评价让人资来搞，人资也要动脑筋，不要自己说了算，自己可以牵头，各部门负责人和公司领导不能脱了干系，也需要一起来讨论决定，不管结果如何，最终结果是大家的意见，后来即使有意见，也不能怪人资一个部门，而且实施起来也容易，明义上还是人资带头搞出来的主意。

借别人手来完成事情，是不是挺爽啊。