我们公司是一家电商公司，最近领导决定明年设定一个全年的目标奖金，每个部门都有份，但是具体分配需要根据各部门价值大小来进行划分。于是我就在想，如何做好部门价值的评估。
这是不是我们工作的常态写照，按领导的要求执行，却唯独少了自己的思考，工作总在疲于应付，还总是事倍功半。
如果将“部门价值”换成“部门贡献”，HR是不是能更好的领悟领导的意图？其实领导并不是要求你必须做部门价值评估，他的最终目的，只是想合理的分配全年的目标奖金。
很多时候，我们不能站在领导的立场去思考问题，而是习惯从专业角度抓核心，结果导致错位：要么流于形式，要么对解决问题没有丝毫价值。
一、岗位价值评估并非万能
从部门（岗位）价值评估的意义（确定职位级别的手段；薪酬分配的基础；员工确定职业发展和晋升路径的参照系）可以看出，岗位价值评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则，这里的重点，是岗位工资；而全面的目标奖金，核心在绩效。
我们要清楚岗位评价与绩效管理的区别：岗位评价以岗位为中心，而绩效管理的对象是员工；岗位评价的目的是测定每个岗位的职责、任务以及和其他岗位的关联性，而绩效管理主要衡量员工的工作业绩。
因此，部门价（岗位）值评估不等于绩效管理，想做好全年的目标奖金分配，还是要从战略出发。我们不确定明年的战略目标是占领市场还是追求利润，因此无法参照收入或利润目标进行全年目标奖金的分配。
二、让全面预算管理保障目标实现
领导想做个全年目标奖金的分配，这其实通过对存量绩效进行分析，然后总结规律，如绩效与收入之比等，就可以做好增量奖金的分配。
领导给出的全年目标奖金，只是一个大概范围，并非旱涝保收。如何让目标奖金额可控、落地，是我们必须考虑的事。假设以收入为奖金的来源，我们需要在收入与奖金之间建立一种联系，如收入提成比例，超额奖比例等。但因为确定的只有目标奖金，收入与提成系数都是变量，这时候大部分人都是拍脑袋决定。
如果想超出领导的期望值，我们可以通过全面预算管理，将公司的资产、业务、信息、人力等资源整合在一起，重点不是放在如何分配奖金，而是如何确保目标的实现。
全面预算管理的过程，就是战略目标分析、实施、控制和实现的过程。一个公司，如果不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束、盲目经营、效率低下；预算目标不合理，编制不科学，可能导致资源浪费或发展目标难以实现；预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。
很多公司虽然在做预算，但往往是财务的独角戏。正确的流程应该是通过自上而下的预算布置、自下而上的编制审核、自上而下的批复分解来完成，这样，明年的经济目标应该落实的比较精确了。
因此，做全面预算，不仅能合理分配奖金，更能保障明年预算目标的落实。
三、如何对预算管理过程管理
全面预算管理内容，包括业务预算，专项预算，财务预算。很多人认为，预算如果不准就没多大用，其实，预算的核心是促进战略达成和绩效改善的。年度预算正式确定后，一般不予调整。 如遇外部环境变化或重大特殊事项导致超出预算批复范围或超出预算额度时，经批准后方可调整。
一般的预算管理，会分为预算内事项、预算外事项、超预算事项，不同事项有不同的流程。通过对预算的过程管理，确保预算目标及费用等在预算可控的范围内进行。这时候在企业内部，会强调归口管理，明确工作职责，让预算编制深入部门，同时关注预算报表中的关键比例。
当然，谈预算管理，必须建立预算分析机制，分析报告重点关注预算的阶段执行情况，并考虑预算差异、原因分析及业务趋势等，据此预测年度预算目标的达成情况。
四、将预算考核与奖金分配无缝衔接
预算年度结束后，公司将根据全年经营计划及预算执行情况，对各预算责任主体进行预算考核。
很多HR总觉得预算太难，认为预算指标很难用于考核，其实，预算考评是要纳入绩效管理中的。
其实，在实行预算管理的公司中，普遍存在考核不力的现象，如考核部门职责不清，考核内容不具体、考核标准未制度化、考核标准不规范等现象。
预算考核应采用定量与定性相结合的指标体系，对各预算责任主体年度预算指标进行综合评判，考核结果将作为对各预算责任主体绩效管理和资源配置等的重要参考依据。
在很多公司，即使完成收入目标，目标奖金也不一定能全额发放。目标奖金的发放还要考虑各种预算指标，如中高级人才储备量、人事费用率等指标，这些指标不达标，直接影响公司或部门的绩效等级，最终会影响到目标奖金的总额。
做预算并非最终目的，而是公司战略与绩效管理之间的工具。客观的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的参照物或标杆。我们还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，让目标奖金分配真正做到公平公正。
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