(有点惭愧,好久没来了,亏对党和人民以及尊敬的系领导,最近要到年底,各种总结、规划和会议占了几乎所有的精力)。
我们经常有听到企业不停的强调,我们需要要加强“制度化、系统化和流程化建设,让企业做到有法可依、有法必依、违法必严、执法必究”。听到这些,人力资源部门是最热血沸腾的,心想:“好不容易让我逮到一回了,我人力部门不做出点成绩,也愧对公司的这些信任。”领导也会告诉你:“放心去干吧,有什么问题,我顶着。”等到真正制度设计出来,需要执行,让领导审批的时候,领导说:“写的不错,我们正需要这些,只是公司目前正在加强业务方面扩大,这些制度我们再研究一下,争取做到再完善。”
这个时候,我们HR的,100%的是一脸懵逼,或者想吐血三百升,我(团队)好不容易辛辛苦苦熬出来N个通宵,做出来的东西,你领导一句话就给闷杀了,我不服!恩,我相信很多人看到这里都笑了,心有戚戚吧?因为我也遇到过。
一、制度化体系设计的时间段
企业的整个生命周期大约是八个时段,我有一门《胜在制度、赢在制度》的课程中,引用了组织管理中的PAEI企业生命周期模型,具体如下图:
在企业组织的八个生命周期过程中,不同的生命周期时段,对于制度化的理解和注意事项是不一样的。整个八个过程,一般分为人治、法治和文(化)治三大过程,在我们做制度化建设的过程中,需要对本企业的阶段过程做个评估。比如说,企业目前在创业和业务增长阶段(学步期),这个时候,企业的精力一般在扩大业务,跑马圈地。这个时候,你的制度化主要不是为了管控,而是为了支持。包括流程顺畅(而不是加重负担)、制度规定(知道做什么,如何做),系统制度(比如OA系统,加快效率速度)
二、制度化体系建设的目的
制度化体系的建设其中包括两个大的方面,第一个方面是制度化的设计,第二个是制度化的执行。
1、制度化的设计:制度化的设计,你的目的是为了什么?我们很多人力资源部门,在做制度化工作的时候,是为了应付上级领导交办的事项。其中不乏新的人力资源负责人,一到公司来,第一件事情就是先做制度化规范。因为面试的时候,老板告诉他,公司目前缺乏法制建设。不用猜,这种人的结果一定是走人,要么被赶走,要么就自己走。为什么,有两个方面:
(1)文化的契合度:我经常说强调,一个新人进入公司,一定要带来新的东西,但前提是,你要先融入这个企业文化。这叫职业化。如果个人文化和企业文化不契合或者不融入,不如早点提出走人。免得浪费大家时间。制度化的设计同样也是如此,你要首先了解公司的企业文化是什么?是以人为本,奋斗者为本,还是精益求精……
案例分析:如果你是以奋斗者为本,那么,就要学华为的不让雷锋吃亏。考勤中鼓励大家加班,没有加班费一说,但制度中是否有福利(比如晚餐报销、晚班车报销)的支持?说员工准则中,希望鼓励大家以承担责任为荣,那么,在奖惩中,是否会弱化问责,而加强担责的奖励?这些就是以文化为导向的制度化设计。
(2)制度化建设的目的:公司在强调做制度化的时候,本身的出发点是什么?是为了管控,为了业务支撑,为了顺畅,还是为了ISO?一定要弄清楚,但起码的,公司的高层或者老板已经有这个意识了,原因是,公司目前遇到问题了,进行的倒逼。在这个情况下,一旦你接到任务,首先要做的不是去写制度,而是做调研,在做调研的时候,你要听明白老板让你做制度化建设背后本身的逻辑!
案例分析:2014年我在刚接受运营的没多久,当时一次会议上,老板提出来需要对供应链重新评估,并要写出相关的制度管控要求。然后在我们辛苦做了两个月之后,对供应商、下游加工企业,全部做了一轮评估,并将评估报告和制度递交给老板的时候,老板是极度不满意的。然后在做头脑风暴的时候,我提出对流程环节做同行标杆对比,后来找出来了问题所在,当时有两个零部件的供应时间上,落后于同行,导致我们的供应周期上,落后于其他同行时间大约半个月。找到问题后,我们重点对这两个零部件的供应商提出新的要求,并写入供应商制度,并举一反三到其他上下游合作厂商。这次老板一次性通过。
这个例子其实就是制度化建设出发点最直接的例子:你要解决什么问题,你所了解到的问题,是否就是要解决的问题的逻辑。如果是,那你就对症下药了,如果不是,那就是浪费时间。
2、 制度化体系的执行
比制度化设计还要重要的其实是执行,公司能否从人治走向法治,最关键的是在于执行。所谓的三分在设计,七分在执行。只有设计没有执行,假把式。制度没有权威,是空的。如果只有执行,没有设计,是傻把式,处处是漏洞,钻漏洞就可以。在制度执行中,大约分为四个阶段.
第一阶段:僵化阶段:在制度刚刚执行的时候,大家都是信心满满的,关键在于遇到反弹怎么办?在制度化执行过程中,会遇到很大的反弹,这是必然的事项。一般遇到反弹后,主要看两个人的决心:第一看最高领导人的决心,在企业中是老板,老板一旦要求强行推行,那么,这个阻力会很快突破,一旦突破,后面就会很顺。但规模越大,时间越长的企业,老板的顾虑越多。在这个情况下,就要看第二个,就是制度化直接负责人的决心。往往这个人一般是人力负责人担任的。如果抱着不成功,便成仁的决心,往往也能够成功推行。但悲剧就在于,人力负责人往往要做坏人,还要做好人,这就很悲剧了。我见过群里很多人跟我说,老板不支持、不放权、乱干涉……。其实,我就想问他们一句,你确认老板不支持、不放权吗?有时候是人力负责人遇到阻力后,跟业务负责人到老板打官司,老板一旦偏袒了业务负责人,人力负责人就会心理说:好吧,既然老板你都这么说了,那我也不干了。于是,制度就成了一纸空文,绝大多数企业都是在这一阶段失败的.
第二阶段:固化阶段:在制度宣导、执行了,老板也支持了,为什么还会失败?原因是没有固话,形成一种固有的行为模式。原因很多,比如人事任免、放松警惕、没有坚持等等。固话阶段才是真正的持久战,不仅需要内审配合,还需要企业文化、各种活动、宣传、红黑榜等等的配合。需要多久看各个企业的体系化的基因。在这个阶段中,系统上线是至关重要。因为制度化建设中的流程要求是通过系统表现的。通过系统来进行推行,是个不错的方法。包括E-HR系统,OA系统、ERP系统、CRM、SAP系统等等。比如我现在就在推行OA和E-HR系统,将管理流程固化到系统中去。
第三阶段:优化阶段:在一年时间到期后,当大家都熟悉了公司的制度、流程、体系后,每年要对整个制度体系进行优化,哪些条文需要删减、哪些需要增加,哪些制度需要重新编写,哪些需要废除等等。根据企业的战略规划、发展时段、企业文化变化等,一般来说,企业每年都要做制度的条文优化,三到五年做大的修订。以适应公司新的发展。在这个阶段,要做好企业的版本号的管理。我见过一家企业,文件的版本号居然有三套,全乱了。所以,要做好企业版本号的管理。
第四阶段:文化阶段:当以上三个阶段都做好了,最后就是文化传承。新的员工进来之后,最先了解的就是企业文化,其他什么都先不要培训,先培训企业文化。说到这里,有多少企业忽略了企业文化培训的?其次是制度的培训。最后才是其他业务知识方面的培训。这样就避免了一个新的部门领导进来之后,发现什么都不知道,以为公司都没有制度。重新编写制度,居然还签批了。这就是文化传承没有做好。
三、总结:
制度化建设是个很大的话题,这里只讲了制度化建设的阶段、制度化建设的目的、制度化建设的执行阶段等。下次我们有机会,我们再分享制度化设计常犯的错误及案例、设计技巧、执行的技巧等等。
(对了,别忘记给我砸那个什么最佳的票票。我也不知道在哪里,大家看着砸吧)
17楼 rika2005
写的很好,不过“固话阶段”---应该是“固化”
16楼 rika2005
写的很好,不过“固话阶段”---应该是“固化”
15楼 木子时
写的真好,以后像狼先生学习
14楼 Jack刘海斌
写 都很好,很有建设性
13楼 Jack刘海斌
写的很精辟,很有建设性
12楼 索普
学习了
11楼 李远婷
#赞赏# 特别详细的制度建设攻略,值得收藏,慢慢领悟
10楼 呆呆兽biu
感谢分享
9楼 轻袖依阑
讲的特别详细易懂,学习到好多知识,下次能再分享就更完美了。
8楼 zhuzhuwmt
最近这段时间刚好在做制度建设,遇到了狼叔所说的做完之后没有回应,看完文章找到了问题所在,感谢分享!
7楼 3158167
谢谢分享
6楼 李婷婷11
案例分析很赞,学习
5楼 繎繎
辛苦了,谢谢分享
4楼 MINION
感谢分享
3楼 一鼻子灰
很详细,有参考价值。每天进步一点儿,谢谢分享,学习了
2楼 媛媛yiyi
喜欢儿儿狼叔的作品,每次都是真知灼见,感谢!
1楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 制度管理是一个永恒的话题,有人说在AI时代不会用制度管理了!其实是将制度也AI了!感谢战狼先生分享!