从一个咨询项目看HR如何体现价值！

一个案例。关于企业优化自己的案例。 

前一阵遇到这样一个求助， 

小A在一家刚成立两年的中小企业担任HR负责人。这家初创型企业发展迅速，成立仅两年就从10多人的团队逐步壮大到100多人。同时也涌现出一大批热情洋溢、能力态度俱佳的年轻骨干。且100%均为90后，甚至大多数集中在94年上下。随着团队的扩大，团队成员的日益增多，对应的管理问题也逐渐暴露。就想着要不要请一个专家来解决。 

1、团队LEADER自己都只是90后的年轻员工，但招进来的员工可能是比自己还大一些的员工，于是布置任务的时候，不知如何下手 ； 

2、leader们表示，自己做任何一件工作都得心应手，可是又要哄着推着部门成员去做，不仅不仅让自己的业绩受到影响，团队的业绩也停滞不前，各位曾经的小伙伴如今都感觉心力交瘁。 

3、想进步可以不知道如何进步，想服众也不知道如何服众； 

4、因为过于扁平化管理，年轻漂亮的CEO经常和leader们混在一线，和一线员工们也在一起，有什么事情都和CEO做了主就做了，而CEO只要一出差，leader们就不知道如何处理如何决策如何分解任务。 

...... 

听完小A的诉苦，我一下就明白症结所在，这也是众多初创型企业在发展初期容易遇到的一个很典型的问题。但是为了锻炼她，我决定引导她学习如何自己解决问题。因此，就有了以下的故事。 


 

一、企业问题诊断 

为了帮助小A，我给她介绍了管理咨询中企业内部诊断的概念。当遇到企业管理问题时，不要盲目下结论，而是应该梳理现阶段最主要的冲突与矛盾。 

可能我是一名管理咨询领域内的”泥石流“，虽然我自己在咨询圈做了几年，但我一直都很抵制这样的模式： 

你好，我是XXXX咨询公司XXX咨询总监，你的组织架构有问题，重塑组织架构；要重塑组织架构需要重新梳理业务流程，从一级流程到三级流程；定岗定编都重做一次，没错，恩。我们会用最专业的技术手段，美氏xxxx海氏 xxx等重新为您做岗位价值评估；薪酬有问题，结构重建，福利要重新设计，一旦重新设计就可以xxxxx，啊，是的，你的绩效管理也是一塌糊涂，绩效考核流于形式、绩效指标提取错误，我们会重新整理绩效体系，另外，贵公司的培训是需要做的，你看，外部培训、内部培训、专业培训、素质培训、新员工培训，你明白的吧？培训体系不搭建，贵公司明年的发展必定会卡在核心竞争力。最后，我们项目组还认为，人才梯队建设问题是一定要考虑的，做一个人才建设项目，我们可以赠送培训体系搭建。。。 

做为咨询领域”泥石流“ 的我，首先问了小A几个问题： 

1、公司现在的发展有没有受到严重的阻碍？ 

2、如果受到严重的阻碍是在哪个方向有阻碍？产品研发进度？销售情况？售后服务？ 

3、产生阻碍的根本原因？（5WHY追问法，向前追5个W,直到找到根源性问题） 

4、老板如何看阻碍产生的原因？（有时候老板认为的与专业角度分析出来的角度不同） 

5、如果优化从哪个角度切入最容易？需要哪些资源配合？（找资源，不要孤军奋战） 

6、是否有必要借助第三方力量？如果借助在哪些方向可以借助？ 

在对各团队的负责人进行调研和访谈之后，小A就几个问题有了大致的答案： 

1、公司现在的发展受到极大的影响，年产值预期比之前减少100万。 

2、如受到严重的阻碍主要是项目研发部门与协作部门职责不清晰，导致项目执行困难。 

3、产生阻碍的根本原因是现在团队成员大多数是大学毕业就进入这家初创型企业，并没有受过更多专业的管理培训，可以说是”野蛮生长“的典型代表。在初创前两天足够应付一切问题，但在进入快速发展期时，发现管理技能缺失，管理理念陈旧，毫无沟通与协作，严重拖延项目进程。同时，因为组织架构极端扁平，除CEO一个人以外，员工对于其他人完全没有管理层级的概念，因此执行工作时对于LEADER只当成是”技术指导者“。 

4、CEO本人对于阻碍发生的原因认可，但并不认为有什么大问题。只是认可团队太年轻，并不想从外部引进管理人才，只想继续在内部进行培育。 

关于如何优化小A也没办法摸清思考，于是想借助我的助力解决问题。 

于是我帮助小A整理了企业现阶段的问题： 

一、组织架构需要调整，根据现在的架构及流程进行调整。 

这到不是因为每一个咨询项目上来就要说架构的原因，而是因为这一条已经严重影响企业经营效益的提升，企业产值扩张受到影响其中极为重要的根源是因为公司组织架构过于扁平化管理，组织权责存在冲突与不明确，在项目推行工作中，由于各小组负责人难以相互统筹，经常会发生权责冲突，想要推进工作必须花费大量沟通成本，阻碍了效率的提升，而遇到问题时，推诿现象严重，CEO不在就一团糟，甚至会面临停下来等老板回来再定夺的局面。 

二、现在有核心中层一群人，也有职责，但这群人却没有明确的赋予权限，且完全不懂管理技能及团队建设，导致基础员工对这群”中层“视若无物。那么，需要解决这个问题要从这群核心leader的岗位管理权限、岗位名称的修订、管理技能的提升，团队绩效考核的调整做为抓手入手。 

三、知道与公司的要求相比有很大的欠缺，也很想学习提高，却找不到方法，同时工作时间总是被各项管理上的杂事充斥，在个人与团队之间无法平衡； 


 

二、解决问题思路 

石榴姐在这里一定要重重的敲黑板，HR解决问题一定不要头痛医头脚痛医脚，这样只能起到扬汤的效果，还不一定能止沸。而是应该带着系统性的思维，从组织目标入手，多角度组合的方式解决问题。 

回到这个案例，项目有问题、团队管理有问题、个人提升也有问题，那么我们最先解决什么？ 

首先HR应该关注企业的需求，企业想要员工干什么？ 

这位CEO虽然是位”文化人，文艺青年“，但依然没有落于俗套的最先想要业绩提升，特别是最核心的业务提升；CEO想要这群刚大学毕业就跟着自己创天下，从零到有一起跟下来的”心腹大臣“能不被淘汰，能跟着继续进下去，并且能够撑起一片天，每个人都可以独挡一面，带着团队完成公司的指标。 

围绕这位CEO最想解决的问题，我们找到了四个最应该解决的点： 

组织流程的优化、核心骨干的能力提升、薪酬绩效方案的支持；人才培养体系建设（此处排序不分先后） 

 

那么此时，我们要开始考虑，是不是必须要从第一个到最后一个呢？答案是否。根据企业行业特征与发展阶段，包括现阶段的管理症结，我们判断，先就核心骨干的能力提升与自我认知进行调整，再让提升后的大家参予到业务流程梳理与组织流程优化的过程当中来，再然后建立人才的培育体系，让这群核心骨干成为企业的高潜人才，并能够更多为企业的效益提升与团队建设添砖加瓦。 

这样的思路确认以后我们就要开始下一步，也就是解决问题。 


 

 

三、解决问题的流程 

解决问题有很多工作，在这里，我只能是就主要步骤与措施进行一个讲解。 

1、关于leader们的思维意识转变 

措施：培训+头脑风暴+总分总的分析归纳 

方式：理论讲解、案例讨论、分析归纳总结 

时间：贯穿到日常工作当中，将培训与讨论总结进行穿插进行，同时将每一次培训结果 

具体操作：非人力资源管理者的人力资源管理培训、企业案例讨论与解答、高绩效团队培训、领导力与教练能力的提升培训。 

针对各团队的负责人及潜在核心骨干实施。目的是让新晋管理者明白什么是团队，以及如何管理团队，同时借助非人培训的内容，让新晋管理者能够理解并承担团队人员的选育用留工作，同时让团队管理者能了解并协同进行企业内部管理。同时，我们在这一步要解决的问题是进一步提高团队leader的管理能力，包括如何管理与培养团队成员，如何授权，如何跨部门协调沟通，如何管理上级等等，让核心骨干能真正肩负起企业在快速发展时期的责任。在这个过程中必须引入企业现阶段遇到的问题，进行辅导教练。 

2、关于组织、流程的优化 

措施：业务流程梳理、组织架构明确 

方法：分析型会议 

时间：1-3月 

当leader们的角色认知有了转换，所学习的管理技巧及管理知道在日常管理活动过程中不断复盘、使用、深化至少1-3个月后，我们需要引导团队leader针对各自所在组织的实际情况共同进行企业一级业务流程及二级流程的梳理。此时leader已经明白这是自己职责的一部分，也是做为高潜人才管理人才的权限与职责。此时再根据大家明确后的流程进行组织架构的微调就会降低不少阻力。（组织架构的调整与权限的调整会极大的动荡各管理层的”个人利益“，所以要么不动，要么就一定要获得大家支持，不要强动，否则咨询公司出完方案落地后 

因为管理者利益牵涉问题最终导致咨询方案三个月、半年被推翻。） 

此时HR做为牵头人，各leader做为主要参予人，进行架构微调后就立即进行团队内部各岗位的工作分析，工作分析是极为重要的一步棋，可以让leader们迅速获得”管理者“的成就感。再然后再进行定岗定编定职定责等系列工作，缓步前行但也更稳健。 

3、关于搭建人才梯队及接班人计划 

此时，因为已经形成明确的组织架构与管理层级，leader们的职责与权限也极为清晰，从一定程度上已经提升了效率，降低了相互推诿，从一定程度上杜绝了” 你不管我不管，扔给老板管“这样的情况。在各位leader’热情高涨”的阶段，请抓紧时间让leader们有“往上走”的清晰认知。半年过去了，公司规模也越来越大，快速发展中，再过半年公司规模还要扩大一倍，那人才是往上还是往下？肯定是往上走，那下面如何能空下？人才金字塔必须要考虑从基础员工到基层管理者的梯队搭建，否则公司将没办法实现人才复制。所以，我们先摸清各种人才情况，再了解企业需要人才做什么。 

此时这个阶段才可能根据优秀人才的模型找到企业的“胜任力模型”。（在此处我要插一句话：胜任力模型不是随意把任职资格列一列就是胜任力模型，而是针对在岗位上表现优异的那群人的要素组合起来的的结构!也就是相当于，从一群优秀的战士雷锋身上提取出DNA，而不是你随意把一个战士的形象展示出来）。 

我们需要进行人才盘点、人才测评对企业的“人力资源”进行一次“清理与盘点“，将战士们划分为不同等级的人群，例如：优秀的雷锋战士们、普通战士、落后的战士、随时都会叛逃的战士 。分别将他们送上各种仪器，了解他们的冰山上表现。在此时，这群leader们与HR们就成为那些”科学怪博士“，开始研究不同的人不同的特征，再针对不同的人设计”训练方法“，该提升技能的提升、该优化福利的优化、该给予加薪放进加薪的范畴内、该开除的开除。当然，最好再配合一个接班人计划就更完美了。 

3、将公司的核心价值导入绩效管理，融入绩效指标 

我们给这群优秀的战士们加了血、加了技能、做了包装、做了重新整队、给了权限、给了人。这群战士们就成为了一群“特种兵”，就成了“斯巴达300勇士里”里那群勇敢的人。这时候还有一步核心，就是给他们激励，还要考核他们战绩，并把绩效管理做成他们手中的“利器”。 

我一直强调，不要在不应该动薪酬的时候动薪酬，因为薪酬是根，绩效是本。所有的铺垫没有完成的时候千万不要操之过及。而且先做绩效再做薪酬，将绩效与薪酬完全结合才是一场漂亮的仗。 

针对这家企业，我采用的顺序是： 

1、先调整薪酬结构，将弹性福利与激励比例加大，毕竟年轻人喜欢有挑战。斯巴达们也愿意被挑战。（要根据不同岗位序列进行）。 

2、进行绩效优化。请注意，此时不是颠覆，是优化。一家企业能耐以生存，并能够从初创期在这样的经济大环境萧条的情况下进入快速成长期是一定有自己的优势与特点的，不要上来就把人家的东西拍死。所以，在原绩效的基础上，我们进行一系列的绩效诊断。在此是另外一篇范畴，就不赘述了。绩效诊断后再进行绩效改进优化。 

3、绩效改进后的试运行。（此时不于薪酬挂钩） 

4、绩效与薪酬相结合的正式运行。 


 

当然，因为整个咨询与顾问的流程是相当复杂的，我也不太可能写的太细。分解这个案例，不是希望大家记住第三段的结果方案，而是希望大家明白在面对企业问题时如何诊断的思维过程。不是领导力培训听上去高大上，那么所有的企业就要马上学习它，也并不是胜任力模型、高潜人才厉害，所以每个企业就必须立刻去做。学会根据企业所处的阶段与环境，运用统筹的思维，找准适合企业落地的方案，这才是一个能够真正推动企业绩效提升，让老板看到HR成绩的工作方式。 


 

在这个过程中，HR是导演，是整合资源的人，而不是上台表演的人，不要以为第三方完全给你套上一套西装企业就能万事无忧。随时中小民营企业发展迅速，在咨询方案的具体方案实施中，各部门leader才是核心关键，通过对他们的培养并让他们参予核心优化环节，才能建立更符合企业特点的管理闭环。