员工的执行力等于老板的领导力

    很多老板抱怨员工缺乏执行力，要么管理越来越苛刻，要么处罚额度越来越大。少数老板会做执行力培训，期望员工像打了鸡血一样，但这种状态很难持久。西方并没有执行力的概念，因为员工的执行力等于老板的领导力，员工缺乏执行力往往是因为老板缺乏领导力。

    试想一下，如果老板对自己的产品销售没有策略，期望招聘一群销售员就能有好业绩，无异于痴人说梦。同理，如果老板缺乏领导力，员工的执行力如何提高？我们不得不反思：当老板对公司执行力不满时，到底是管理层的问题，还是员工的责任？

    现实中，很多企业不缺目标与计划，也有反馈和改进，为什么依然受困于执行力？

    很多年前，单位曾推行5S，领导高度重视，从宣讲到目标、计划，每个环节都力求完美，各种检查评比，结果还是流于形式，浮于表面。

    从5S的推行延伸到企业管理，我们不难发现这样一种现象：很多企业有目标，只是目标太高大上，让员工完全摸不着北，陷入迷茫；或者目标周期太长，没有合理分解，完全看不到希望；有的目标与现实脱节，没有实际意义……以这些目标制定的计划，对执行而言有多少价值？

    可见，除了员工行动力之外，执行力更受到目标计划、战略、流程、运营理念等因素的影响。这些要素，几乎全是管理的范畴。因此，当管理者说员工执行力差的时候，其实是在说自己的管理力、控制力比较差。

    我们必须意识到，很多时候员工缺乏执行力，不作为，不一定是不重视或不行动，很可能是不知道怎么做或无法做决定。

    前段时间发生这样一件事：某员工申请离职，各层领导签批后来到人资，人资面谈后，发现员工其实不是想离职，而是想调岗。于是与相关领导沟通，连续折腾七八个来回，无奈地发现，领导都不排斥调岗，却没有一个人愿意承担责任。

    这么一件小事，却始终得不到肯定答复，最终只能无奈为该员工办理了离职手续。 整个离职事件中，到底谁缺乏执行力？这样的工作效率，责任究竟在谁？

    正像戴明语录里写的那样：不能满足客户要求的原因中有85%与系统和流程的缺陷有关……而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做的更好！

     在员工离职调岗这件事上，人资的执行力没问题，但依然没有结果呈现，如果不改变流程，下次人资是否还有这样的动力？在企业内部，还有多少人的积极性被不作为的领导以及自相矛盾的流程抹杀？

    很多企业的所谓管理，通常是这样的：安排任务给你们，快去执行吧。没有完成目标，就是执行力有问题。然后各种催促、批评，却没有任何指引与支持，很容易引发管理层与员工的矛盾。

    很多时候，我们把执行力等同于个人主义，于是盲目推崇《把信送给加西亚》那种无条件的执行，不讲任何借口，没有目标也没关系，自己想办法克服。这是执行该走的方向吗？

    执行不仅是个体的执行，更是群体的执行，有组织地执行。这是非常重要的前提。个体执行与系统执行，遵循的逻辑不同。

    一个人的问题，责任可能在员工；一群人的问题，责任一定在管理层。对个别能力超强的员工，可以放手执行，不需要反馈控制；对一个组织的执行，必须反馈和控制。

    绝大多数企业，不是没有能人，而是能人太少。因为有几个能人，所以还能活下来。因为只有这几个能人，所以做不大。对待能人，完全可以说：任何交给你们了，去执行吧。长此以往，造成的后果必然是几个能人在做，一群人冷眼旁观。可见，执行力也与企业的文化氛围和工作习惯息息相关。

    单位满意度调查，员工普遍反应太累太忙，但从编制与产值看，人工效率低下，无效加班频繁，于是有人说执行力出了问题。当然，执行力有问题，通常意味着结果有问题。结果有问题，通常是整个系统有问题，包括管理者和被管理者。

    现实中很少有人反思管理者的问题，更不考虑管理系统的缺陷，却直接得出结论，既然是员工执行力的问题，那就要加强培训、淘汰不合格员工。

    一句执行力出了问题，很有效地掩盖了管理者的无能以及流程的不合理。一般管理者说执行力的时候，其实是说部下没执行力。那么执行力的培训培训对象自然是员工，这样的培训会有什么效果，真得能提升执行力吗？

    一个企业，无论拥有多好的方针、战略，如果无法落实，便会成为空谈。第一时间行动起来，解决问题，把战略不折不扣地执行下去，才是企业的生存之道。执行力与企业的目标计划流程有关，更与员工的认可度密不可分。目标计划流程是保障执行力的硬件，而员工内心的认可则是软件。

    很多企业都有写计划总结的习惯，有多少人是抱着应付的心态，在最后一刻匆忙提交？

    执行力出了问题，根源往往不在能力，也不在环境，而是我们有多想做这件事，或者说这件事在心目中的分量到底有多重。

    很多时候，面对领导不断强调的事情，员工只是“表面化”地摆出了一副“我很努力”的样子，其实只是假装努力而已，根本没有将这件事情纳入到执行的计划中。

    以前的董事长，总会安排很多事，多到根本无法完成！我总是筛选后将重要紧急的事情安排下去，有些事我不会去做部署，因为我清楚他只是说说而已。偶尔也会判断失误，这时候他会提醒注意执行力，其实我只是不想无谓地增大员工的工作量罢了。

    做不到，或答应了却一直不去做，并不是因为执行力，而是因为这个目标只是领导的一厢情愿，并不代表员工的真正想法。如果不是内心想那么做，或者没有做出相关的取舍，那么员工就会变成执行力很低的人，将目标或任务长期搁置。

    千万不要将执行力像绩效管理一样神化，将执行力与人均效益和管理效率强行捆绑！

    作为公司的HR负责人，摸清执行力疲软的症结所在，确定方向更为关键，这样才不至于南辕北辙，加剧内耗。尤其是市场大环境不景气的现状下，更不能只盯着员工的消极散漫，而不考虑如何通过策略调整、业绩提升等方式，给员工更强大的信心和动力。

    如果只写到这里，更多的是思维层面的分析，依然无法落地。从员工执行力弱，推出老板领导力不足，如何弥补？我们可以从以下关键词入手：目标，职责，效能，结果，量化，细节，协作，主动，行动 。

    要增加员工执行力，先增加老板领导力，这才是真正的对症下药，而非头疼医头，脚疼医脚，具体操作流程如下：

    1、建立共同的价值观

  价值观没有对错，但价值观不统一，无法让企业形成合力，因此我们可通过企业愿景规划打造、企业文化建设、企业核心理念建设、文化上墙等措施，统一员工价值观，增强凝聚力。 

    2、建立共同的目标

    思想统一后，是目标的统一。如营销目标、业绩目标、利润指标、市场目标、渠道目标、产品目标、回款目标、客户开发目标等。

    目标统一后，是目标的有效分解，将目标分解到每个产品、每个渠道、每个客户、每个月、分解的越细、越容易完成。

    目标分解后是目标追踪，系统的目标追踪体系，将目标细化到可看得见的目标，可实现的目标，具体的量化目标。目标分解到每一个人，每个人清晰的了解自己的工作目标，业绩目标。  

    3、建立一套有效的管理制度

    制度是执行力的基础，如绩效管理体系。建议不以处罚为主，在市场不景气的大环境下，更要提倡正激励，并且是多维度激励，因为一个维度的激励就是一个维度的要求。

    4、把员工放在合适的岗位上

    这时候可以做个人才盘点，做到人岗匹配，人尽其才，人尽其能。在员工犹豫徘徊时，最需要做的就是树立标杆，产生蝴蝶效应。

    5、建立系统的组织架构

    职责清晰，岗位清晰、职责分明，才能做到对事不对人，建立结果负责机制，因为没有好的结果一切都是空谈。在此基础上，进一步建立团队协作体系，建立合作体系，设定授权流程。  

    PS：上次因为怕修改后审核，忘记推明明的链接，今天补上，如果你觉得这篇文章有价值，就投我和我的朋友们一票。

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