【转载】人才梯队建设

作者桃子酱sunny 2018-12-27 12:55 553

一、定期进行人才盘点，找寻最值得，最应该，最理所当然加薪、加福利挽留的人

做人才盘点最重要的一个目的是将员工“分门别类”的进行归集与管理。人才管理九宫格中最具有潜力且绩效最高且能力最好的那一群人以及意愿度极高，绩效还有提高的空间，但潜力极高这两群人是企业最应该挽留，因为这群人可能是为企业创造80%利益的20%的真正“核心员工、高潜人才“。如果企业有1000元的加薪幅度，请把800元花在两个宫格所属人群。

二、在企业内推行继任计划与接班人计划

IBM公司的接班人继任计划：当企业出现晋升空缺，请将上一级岗位胜任力中添加一条：有能力培育出接替自己岗位的继任者，同时在绩效考核中请注意本条，即：继任者能力考核与培育考核。如果条件不满足，则要考虑是否能够晋升或加薪。

三、在企业内推行”教练导师指导“机制

每个业务条线都要有能够承担培训职能的教练与导师，这群人可以不负责管理职责，但需要承担培育职能。某制造业在企业里专门设置了一个奖励，叫”老师傅奖“。是由企业几个生产条线的技术人员共同评定，一个生产条线一位教练，在本职工作之外会定期培训本生产条线的技术工人，也就是“老师傅”，每年年末会进行老师傅评奖，所带技术工人的绩效评定成绩与技能评定是主要评分项，还有培训的考核与培训时长等为其他次要评分项，最高分可获得董事长特别嘉奖。这样就是典型的“教练导师指导” 机制。这位教练通常是不承担任何管理职责，管理依然由生长组长，而这样的老师傅通常不是生长组长的原因在于管理时间与培训在精力上的分配问题。在企业中要配套这样的机制，必须满足几个前提条件：

1、“教练”需要有相对应的培育，通过人才盘点获得有可能成为教练的高潜人才，通过素质培训、培训技能培训、指导性培训等成为合格的“教练型人才”；

2、教练需要有配套的管理制度，以及岗位权责。职责清晰才可以更好的让此机制运行，否则会与“管理者”权限混淆，职责不清。通常情况下，这样的人员仅仅是技能提高的指导及培训师，并不承担管理职责，平时在工作中与其他工作岗位人员一样。

3、推行教练导师指导制还需要有配套的薪酬与福利，相对应的绩效考核必定有相对应的薪酬福利。否则对员工来说毫无激励性。

4、教练导师是否可以成为快速 “晋升”的通道之一需要结合企业的实际情况，不可同日而语。

这位员工真的是位值得挽留的核心员工，而且这位员工真的有高意愿度，同时这位员工的离开也确实是大大影响企业生产经营。若以上三点有一条不满足，我都不建议企业妥协。