***集团
“十三五”人才引进与培养规划实施方案
一、十三五人才市场环境分析
1.人才的稀缺程度加大
首先，随着中国共产党十九大的召开，经济领域的深化改革引起的产业结构深度调整，社会对人才的需求发生了结构性变化，在人才供给不足和相对滞后条件下，对特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加；
其次，经济发展对人才所应具备的素质要求更高，对求得具有高智商、高学历、高素质、高技能（才干）的合格人才难上加难。
2.吸引人才的难度加大
具有人才优势的发达地区因其良好的经济、生活氛围、优厚的待遇、较成熟的人才成长环境等因素，对人才具有极大的吸引力；而人才弱势的欠发达地区往往缺乏人才成长和发挥作用的土壤，观念和理念跟不上发达地区，对人才流动缺乏足够吸引力，从而使人才由人才弱势地区不断向人才优势地区流动。人才领域的“马太效应”促使人才弱势地区越来越难以吸引高素质、高潜质的人才。
3.吸引人才的成本增加
由于人才竞争的加剧，各个企业为了吸引人才而为人才提供了比较优厚的待遇，使吸引人才的成本增加，提前进行人才储备所需的成本要比将来吸引人才所需的成本节省得多。
二、目的
为增强产业公司对高技能人才、特殊管理人才的吸引力度，确保产业公司对高潜质人才的引进与使用力度，实现通过引进高端人才、培养中坚力量实现产业升级、降本增效的目的，达成产业十三五规划的成为**行业的领军企业的战略规划，制定本规划。
三、人才定义
能为产业现有生产工艺实施工艺改造实现技术升级换代；能激发组织管理系统变革实现降本增效；能钻研**新工艺技术和熟练操作新工艺设备的各类业务、技术、技能稀缺人员；
四、适用范围
本方案适用于***产业本部及所属公司各条线、关键业务环节重要人才的引进和储备。
五、管理职责
1.产业企管部负责人才引进、培养的整体规划与实施，推进引进、培养规划目标按期达成；
2.各公司企管部负责人才的使用及绩效验证，推进各类人才在各岗位发挥持续的、特有的价值。
六、指导思想
1.动态管理。各层级战略性人才是一个基数，一方面准确人数可根据实际需要增减，同时对各层级战略性人才实行定期优化、调整、更新。
2.严进宽出。实行严进宽出的选拔验证思路，选拔时把握好人才的品行和文化契合度基本面，对年龄、经验放宽条件，验证时对能力进行严格评估，有效甄别、高潜质人才。
3.养用结合。在岗锻炼与培养，一方面在岗位上甄别其工作能力和水平，另一方面培养其文化的融合和认同，前者是要求，后者是基础。
4.系统培养。针对不同途径获取的人才采用定制化学习项目培养方案给予持续培养，充分激发工作潜能。
5.公开透明。所有的纳入人才引进的人员进行全过程公开透明化管理，具体表现在人才库长期公示；选拔过程和结果公示；培养过程成长积分每月或每季度公示；人员优化、调整、更新定期公示；年度评价和培养结果公示；提拔晋升公示等。
6.人才租赁。针对可以项目化、知识化工作任务采用创新用人、工作任务外包的方式吸引专业人才解决公司特有问题。
七、管理职责
1.企管部是人才引进的主管部门，各用人部门结合自身所处行业圈子和特点协助企管部引进各类高精尖专业人才；
2.企管部负责运用人才甄别技术对被引进人才进行任职能力识别，用人部门协助企管部做好人才引进甄别工作；
3.企管部是人才培养的主管部门，依托**商学院和**产业分院针对不同类别人才制定不同的学习项目方案；
4.企管部负责对被引进人才相关绩效考核、关键任务评价结果汇总，分析其岗位胜任能力和人岗适配度，通过考核、评价结果对被引进人才行使解聘和留任权。
5.用人部门负责被引进人才工作的日常管理，根据被引进人才考核、评价结果对被引进人才行使解聘和留任的评议权。
八、人才盘点现状
九宫格人才盘点示意图
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CA——熟练员工
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BA——绩效之星
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AA——超级明星
|
|
能
力
|
高
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业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
|
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
|
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
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|
|
CB——基本胜任
|
BB——中坚力量
|
AB——潜力之星
|
|
中
|
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
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是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
|
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。
|
|
|
CC——问题员工
|
BC——差距员工
|
AC——待发展者
|
|
低
|
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
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业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。
|
业绩优秀但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。
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|
|
低
|
中
|
高
|
|
业 绩
|
产业本部及下属公司中高层能力现状产业级及下属公司中高层绩效面谈结果应用到九宫格人才盘点示意图中的总结数据；
九、人才引进培养目标（十三五人才引进培养规划）
1.引进培养10名国际化人才。从产业格局来看，当前***在中国，***应用却主要在国外，以国际一流为目标的***产业国际化的路必须要走，当前产业国际化人才还处于空白。
2.引进培养30名中层干部。通过产业人才盘点和工作评估，当前产业中层整体偏弱，中层年龄、学历结构均较弱，就当前的经营管理需要来看，已经成为了瓶颈，面向未来和十三五发展规划，更是主要人才制约。
3.引进培养100名基层管理人员和关键骨干。基层管理人员和关键骨干是企业人才梯队建设的基石，也是保障企业人才梯队具有长期性的保障，**必须保障基层管理人员和关键骨干的储备。
4.引进培养300名技能人才。当前的***工艺以体力劳动为主，此工艺已经是**行业发展的制约，更是与“两化融合”和“节能环保、绿色低碳”不相符，不突破就不会有**行业的发展。**行业要实现发展，必须在**冶炼方面向炼钢、铝一样具有大规模工业化的工艺技术水平，这正是**努力的方向，一旦实现规模化、工业化炼**，员工将从以体力劳动为主向以技术、技能为主的劳动结构转变。
十、人才引进
1.人才引进规划
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人才类别
|
引进
人数
|
十三五人才引进规划
|
|
20**年
|
20**年
|
20**年
|
20**年
|
|
下半年
|
上半年
|
下半年
|
上半年
|
下半年
|
上半年
|
下半年
|
|
国际化人才（高层）
|
10
|
|
1
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
中层干部
|
20
|
1
|
4
|
5
|
3
|
3
|
3
|
1
|
|
基层管理者/关键骨干
|
60
|
6
|
8
|
8
|
9
|
9
|
10
|
10
|
|
技能人才
|
200
|
30
|
45
|
45
|
45
|
45
|
45
|
45
|
|
说明
|
1.在内部选拔任用后继无人的情况下引进各层级、各类别技术、管理人才。
2.数据的科学性与公司十三五战略发展规划和人力资源 发展规划息息相关，过程中需要试试调控。
|
2.企业现状分析
|
|
内部因素
|
|
优势
|
劣势
|
|
企业依托**集团的深厚资源，在管理成熟度上具有深厚功底；属于教科书级别管理水平；
|
公司缺乏**技术专家级人才和具备高端视野人才，与公司十三五规划对人才的要求不匹配；
|
|
外
部
因
素
|
机会
|
公司发展对同行业（规模小于公司）具有标杆作用，对**专业技能人才具有吸引力；
|
目前公司的招聘现状属于贫困线以下，公司所处地理位置偏僻，对吸引高潜特质人才的优势不够明显，需要调整用人策略实现人才增值；
|
|
威胁
|
行业处在技术变革时期，谁抓住核心人才的多少谁将决定占据市场主导地位；
|
3.引进原则
1）人才聘任原则：指将人才引进后签订全日制合同的使用方式；这种方式比较传统，也是目前主要的用人形式。
2）人才租赁原则：指雇佣人才的知识结果、能力成果、项目实施结果，这种方式是未来企业用人的趋势。
4.人才引进途径
（1）垂直招聘网站。在高端人才聚集的招聘网站如猎聘、前程无忧、智联投放招聘信息，筛选符合行业和关键岗位需求的各类别专业技术人才。
1）根据各招聘网站的特点和优劣势综合评价、筛选合适的网站服务商；
2）发布相关岗位招聘信息，对岗位任职资格做出明确界定和要求；
3）及时查看网站简历信息，对初步符合条件的应聘者电话沟通确定一些基本事项，评判达到岗位任职资格基本要求的进入下一轮面试。
（2）猎头公司合作。与区内甚至是国内口碑好的猎头公司签订合作协议，委托其猎聘各类别高端人才。
1）筛选信用度良好的猎头公司，双方签订引进岗位委托招聘协议。
2）委托招聘协议明确双方权利和责任，并对岗位任职资格做出明确界定和要求。
3）对初步符合条件的候选人采用合适的方法面试，评判达到岗位任职资格基本要求的进入下一轮面试。
（3）专业领域内人才吸引。各专业技能人才要从同行业圈子中挖掘，公司管理干部在参加各类外部培训或对外交流时，注意与现场具备高潜质特质的人建立直接联系，保持良好沟通，吸引其加入公司。
1）营销、财务、采购、企管、人力资源、技品等职能部门在参加对外交流、学习过程中接触到其他单位的同行要与交流、学习中的明星学员、交流对象进入深入互动。
2）留下联系方式，建立私人交往关系，交流工作、学习心得，宣传**文化，吸引意向人才加盟。
3）对初步符合条件的候选人采用合适的方法面试，评判达到岗位任职资格基本要求的进入下一轮面试。
（4）人才社交网站。在领英、赤兔、脉脉等人才社交网站上注册信息，吸引本行业、专业领域、技术圈人才。
1）注册人才社交APP，升级成会员提升使用权限搜索意向人才，另系统可根据注册人的信息完整程度自动匹配认识同行。
2）建立私人交往关系，交流工作、学习心得，宣传**企业文化，吸引意向人才加盟。
3）对初步符合条件的候选人采用合适的方法面试，评判达到岗位任职资格基本要求的进入下一轮面试。
（5）校企合作。与意向合作职业技术院校（**院校）建立校园招聘合作渠道，详细情况另行制定校园招聘方案。
5.人才引进预算
人才引进费用纳入产业本级及所属公司招聘费用预算管理，原则谁用人谁支付，谁用人谁负责人才引进费用预算。
十一、人才培养
1.人才培养规划
|
人才类别
|
培养
人数
|
十三五人才培养规划
|
|
20**年
|
20**年
|
20**年
|
20**年
|
|
下半年
|
上半年
|
下半年
|
上半年
|
下半年
|
上半年
|
下半年
|
|
中层干部
|
10
|
|
1
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
基层管理者/关键骨干
|
40
|
3
|
3
|
6
|
6
|
8
|
8
|
6
|
|
技能人才
|
100
|
5
|
10
|
15
|
20
|
20
|
20
|
10
|
|
说明
|
1.依据**产业分院规划方案中的人才培训目标实施。
2.数据的科学性与公司十三五战略发展规划和人力资源发展规划息息相关，过程中需要试试调控。
|
2.现状分析
|
|
内部因素
|
|
优势
|
劣势
|
|
多年的管理、生产实践积累了一批炼镁工艺技术、各种专业技能、管理人才；
|
新生代员工留不住，人才培养不系统、不批量，零散培养解决不了公司现实用人需求；
|
|
外
部
因
素
|
机会
|
***的应用市场前景广泛，属于国家鼓励发展的新材料行业，生产工艺技术上急需更新换代；
|
培养人的前提是招聘和引进人，员工队伍的相对稳定是培养人才的基石；制定不同类别人才招聘、引进方案，改善内部治理结构确保员工队伍相对稳定是培养人的系统措施；
|
|
威胁
|
一方面***市场长期低迷，另一方面受国家环保政策影响，公司只有在节能减排、持续练内功的条件下争取发展席位；
|
3.人才培养原则
价值趋同 德才兼备
在人才使用过程中人才的价值观一定要和**企业文化相匹配，价值趋同是用人的基本底线；在此基础上考察人才的品德和才能。
解决问题 高潜释放
人才要能满足岗位任职资格的基本标准，引进人才要能梳理现有业务不足，改善业务短板，在此基础上培养和开发高潜质人才满足岗位任职资格的理想标准。
4.人才培养途径
（1）社招人才培养
|
|
培养策略
|
培养周期
|
实施要素
|
培养标准
|
结果兑现
|
|
第一层
|
文化磨合
|
1—6个月
|
1.观察工作行为考察其为人处世风格，
2.观察关键事件中的角色解释价值观吻合度；
3.通过接触与交流考察其认知状况；
4.通过职业性格测试（MBTI）考察其职业性格偏好；
|
符合企业
文化要求
|
不达标
一票否决
|
|
第二层
|
业务突围
|
3—9个月
（可与第一层重合）
|
1.月度、季度绩效考核结果呈现；
2.关键任务结果呈现；
|
参考产业薪酬激励/绩效管理要求
|
不达标降级使用
调岗使用
淘汰
|
|
第三层
|
传承经验
|
3—12个月
（可与第一、二层重合）
|
1.理清部门/业务症结，制定并实施改进方案，达成预期效果；
（1）诊断现状，了解预期目标，找出差距
（2）制定改进方案，敏捷项目化管理
（3）评价结果，修正误差，持续改进；
2.建设团队，传承业务经验及技能；
（1）以身作则，彰显业务能力与素养
（2）人为敞亮，管理三公
（3）教练下属，打造团队利益共同体
|
参考产业薪酬激励/绩效管理要求
形成知识管理资源
|
不达标诫勉谈话
调岗使用/淘汰
未输出结果
岗位辅导
|
|
第四层
|
引领业务
|
6个月
（被认定为属于引领业务标志性事项之日起）
|
1.部门/业务在管理上名列前茅；
（1）管理有方法论，能力有结果呈现
（2）内外部客户评价良好，下属认同
2.形成有效管理系统或业务运作系统程序；
（1）梳理流程，优化系统
（2）稳定结果，持续改进
|
形成知识管理资源
|
未输出结果
岗位辅导
|
|
第五层
|
熔炉计划
|
6个月
（产业统一安排落实）
|
1.岗位实践
（1）特别项目（工作任务）/团队
（2）跨职能、部门、地域轮岗
（3）专属发展项目
（4）发展性任务
（5）流动性高的特殊工作任务
（6）反向导师制
2.人际互动
（4）建立结构化人际网络交流机制
（5）建立CEO/高层管理者接触交流机制
（5）内外部导师定向辅导
3.基层进入柒鑫产业分院基层任职资格班
4.中层进入柒鑫产业分院中层任职资格班
5.高层进入盾安商学院高层任职资格班
|
获得结业证书
|
未取得结业证书不得获得更高职位竞聘机会
重修
|
|
第六层
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精钢计划
|
18个月
以后
|
1.给予更高职位竞聘机会或发展平台
（1）新机遇，高挑战
（2）攻坚克难，挑战目标
2.同职位工作内容重组与岗位赋能；
（1）依据职位维度重组工作任务
（2）依据岗位职能赋予新使命
3.以上伴随薪资晋级调整；
|
思想认识
行为风格
能力/潜质
|
|
|
说明
|
1.第一层与试用期考核同行；
2.第二、三层与当月个人/部门（当事人是部门负责人）绩效同行；
3.第四层以当事人设计工作经验呈现书经过评审完成；
4.第五层设计依据高中基层任职资格学习项目方案并执行，**产业分院负责中基层任职资格学习项目方案的制定，**商学院负责高层任职资格学习项目方案的制定 ；
5.引进的中层以上人才（含）纳入《控股集团干部管理标准》管理，特殊约定的补充相关书面协议。
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（2）校招（新生代员工）人才培养
|
|
培养策略
|
培养周期
|
实施要素
|
培养标准
|
结果兑现
|
|
第一层
|
文化磨合
（雏鹰计划）
|
1—12个月
|
1.观察工作行为考察其为人处世风格，
2.观察关键事件中的角色解释价值观吻合度；
3.通过接触与交流考察其认知状况；
4.通过职业性格测试（MBTI）其职业性格偏好；
5.月度、季度绩效考核结果呈现；
6. 岗位实践
（1）特别项目（工作任务）/团队
（2）跨职能、部门、地域轮岗
（3）专属发展项目
（4）发展性任务
6.雏鹰班学习项目
（1）识别学员与公司要求的差距
（2）区分改进措施是否属于学习项目范畴
（3）制定雏鹰班学习项目规划方案
（4）实施雏鹰班学习项目（敏捷项目）
（5）评价、总结、持续改进
7.月度、季度绩效考核结果呈现；
|
符合企业文化
要求
|
企业文化评价不达标一票否决
|
|
雏鹰班
结业证书
|
未取得雏鹰班结业证书不得进入精鹰计划，延期并重修
|
|
试用期考核
|
不合格降级使用
调岗使用/淘汰
|
|
个人绩效考核符合产业薪酬激励/绩效管理标准
|
不合格诫勉谈话
岗位辅导
调岗使用
淘汰
|
|
第二层
|
心态沉淀
（精鹰计划）
|
1—12个月
（续接）
|
1.月度、季度绩效考核结果呈现；
2. 岗位实践
（1）特别项目（工作任务）/团队
（2）跨职能、部门、地域轮岗
（3）专属发展项目
（4）发展性任务
3.精鹰班学习项目
（1）识别学员与公司要求的差距
（2）区分改进措施是否属于学习项目范畴
（3）制定雏鹰班学习项目规划方案
（4）实施雏鹰班学习项目（敏捷项目）
（5）评价、总结、持续改进
|
个人绩效考核符合产业薪酬激励/绩效管理标准
|
不合格诫勉谈话
岗位辅导
调岗使用
淘汰
|
|
精鹰班
结业证书
|
未取得结业证书不得获得更高职位竞聘机会
延期并重修
|
|
第三层
|
业务精进
（雄鹰计划）
|
1—12个月
（续接）
|
1.月度、季度绩效考核结果呈现；
2.岗位实践
（1）特别项目（工作任务）/团队
（2）跨职能、部门、地域轮岗
（3）专属发展项目
（4）发展性任务
3.雄鹰班学习项目
（1）识别学员与公司要求的差距
（2）区分改进措施是否属于学习项目范畴
（3）制定雏鹰班学习项目规划方案
（4）实施雏鹰班学习项目（敏捷项目）
（5）评价、总结、持续改进
|
个人绩效考核符合产业薪酬激励/绩效管理标准
|
不合格诫勉谈话
岗位辅导
调岗使用
淘汰
|
|
雄鹰班
结业证书
|
未取得结业证书不得获得更高职位竞聘机会
延期并重修
|
|
说明
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1.第三层结束后接入社招人才培养的第3层——第6层；
2.所设计的培养项目根据公司现实需求持续改进和调整；
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5.人才培养预算
人才培养费用纳入产业本级及下属公司培训费用预算管理，原则谁用人谁支付费用，谁用人谁负责人才培养费用预算。
十二、薪酬、绩效管理
1.对全职聘任的引进人才薪酬纳入公司三通道建设项目（PC范围）管理，薪酬结构分配依据公司薪酬激励、绩效管理标准相关要求划分，另行约定的除外。
2.对兼职聘任的引进人才签订相关合作协议、项目管理协议等，按协议相关约定条款执行。
3.对于引进的中层以上人才（含）的薪酬、绩效纳入控股集团《奖金池管理标准》执行，另行约定的除外。
十三、人才评价
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|
评价要素
|
评价周期
|
责任单位
|
|
过程性评价
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干部管理面谈评价（中高层管理者）
|
次/半年
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人力资源部
|
|
月度绩效结果评价
|
月度
|
人力资源部/用人单位
|
|
试用期评价
|
6月月内
|
人力资源部/用人单位
|
|
关键工作任务评价
|
月度
|
人力资源部/用人单位
|
|
自我成长评价（积分管理）
|
季度
|
人力资源部
|
|
团队建设评价（不带队伍的人员不考核）
|
季度
|
人力资源部
|
|
个人知识管理评价
|
周期内
|
人力资源部/用人单位
|
|
各阶段学习项目评价
|
项目周期内
|
人力资源部
|
|
终极性评价
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年终绩效结果评价
|
年度
|
人力资源部/用人单位
|
|
九宫格人才盘点评价
|
年度
|
人力资源部
|
|
说明
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1.过程性评价支撑终极性评价，要全面认识人及人性，对人的评价基于基本的理性、客观标准和规则实施；
2.人才评价依据各项工作标准、各项管理标准、三个管理准则等相关标准和项目方案进行人才评价与总结；
|
本方案是**集团十三五人力资源规划的补充与完善，主要从操作层面对人才引进和培养进行规划，旨在为产业可持续发展提供有效的人力资源供给保障，在具体的操作中要基于现实需求不断调整策略确保达成预期目标。
企管中心
2017年12月19日
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