管理学家史蒂芬.科维曾经提出了一个著名的时间管理理论：四象限法则。他按照重要紧急程度，把工作分为四个象限：重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急和不重要。 据我观察，很多管理者往往陷入一种不自知的焦虑感：他们焦虑于未完成的业绩目标，他们焦虑于应付难缠的客户，他们焦虑于各类突发事件。往往，这种焦虑感让我们在第一象限耗费太多时间和精力。 然而，“二八法则”残酷地指出，我们在投入和产出、努力和报酬之间存在这样一种典型的不平衡现象：真正决定部门80%产出的是那20%关键事件。 事情的真相是，当你忙得焦头烂额，为扫除一个个地雷心存侥幸、甚至燃起一股自我满足感时，充其量，你只是扮演了消防员的角色，天天处理“急事”，天天救火。 往往，决定那80%产出的是那些位于第二象限的关键事件，是那些重要但不紧急的事件，而培训恰恰位于这个象限。 01 相爱相杀，哑巴吃黄连 前些天，我约朋友H吃杭帮菜，我打趣她，您现在高升了，见一面太不容易了。 H耸耸肩，一副苦大仇深状，她跟我聊起领导走后的困惑。 我还没入行的时候，H已经在那家单位做了3年的培训主管，她原本的领导离职后，她就被提拔到培训经理。 应该说，30岁不到升到培训经理，也算如愿以偿。培训工作是她所热衷的，可日复一日重复性地开展各类培训事务型工作，让她对自己的工作充满疲惫。 早先，领导在时，她就多次建议重视业务部门的培训工作，因为那块工作完全空白，然而多次建议未果。现在她以她现有的职权和资源，完全可以按自己的想法开展工作，但她面临一个进退两难的境地。 公司例会上，好几次，业务部门经理吐槽员工能力不行，培训不给力，这让H多少有些挂不住面。不过既然业务部门有需求，H想着正好顺水推舟，邀请业务部门共同搭建业务板块的培训课程。事实是，他们往往以业务繁忙为由推脱或者随意安排个主管级的下属员工对接。 H 吐槽，既想马儿跑得快，又要马儿不吃草，世上哪有如此完美的事？ 做培训，很容易陷入巧妇难为无米之炊的尴尬处境。有时候，我们看起来很忙，满场子跑，但那种喧闹过后的落寞，自己最懂。 大部分的培训工作，似乎都在隔靴挠痒。想要体现培训价值，势必走上业务解决方案的供应者。围绕着业务工作，针对业务痛点提供解决方案。 02 给点甜头，我们才能有故事 面对困难，我们会表现出很强的求生欲，培训不到位我们是有正当理由的，谁让业务部门这么不配合、公司提供的糖衣炮弹如此匮乏？如果我们长期处于这种状态，明显是混吃等死的节奏，何谈勇猛精进？如果不想停滞不前，就必须自我进化。 在HR界，有句话很流行：“培训是建罗马的过程。”罗马不是一天建成，一砖一瓦是积累，但第一步要跨出去，否则一天不建，永远建不成。 培训部门和业务部门之间的关系像跳双人舞。运气好点，业务部门不但会舞步还懂技巧，我们只要跟着他们的节奏，循序渐进即可。更多时候，对方不仅木讷而且不愿配合。这个时候，我们需要先给对方点甜头，慢慢让你上瘾。 Berry所在的公司S，有好几条业务线，公寓、营销、酒店、投资等等。其中，公寓摊子铺得比较大，在杭州项目多，相应的服务管家也多。本着贴近业务的理念，Berry有空就跑项目去了解情况。跑得次数多，自然收获很多可靠的一手信息，其中有一条是：由于部门没有制度、流程相关的标准手册，很多新员工入职后显得无所适从，只能依靠老员工口口相传，导致在工作中经常出错。 在此之前，Berry也面临跟H一样的困境。不过，有需求就有市场，黄婆终于可以卖瓜了。于是，我针对服务管家，专门撰写了一本岗前培训手册，手册包含这个岗位应该具备的知识和系统操作技能，通过老带新的方式，让部门老员工指导新员工学习。 手册效果很明显，产生的直接效益是给我们培训带来了良好的口碑。 由于前期培训体系的搭建需要业务部门投入很大精力，甚至占用他们业余时间，一开始，他们会选择观望。可当他们一旦尝到甜头，那种良好感觉会上瘾，回过头，他们会反追着你让你继续不要停，而且这种亢奋的情绪还会感染其他部门。 03 授人以鱼，不如授人以渔，让业务部门成为主角 归根结底，业务部门是公司价值链的主线，而我们是价值链的辅助线。通过他们的认可，我们才能获得自己在企业的地位。 但这里有个逻辑问题，虽然我们个人学习技能在提升，但业务部门的痛点需求不断在调整，因为对方永远是一个动态发展概念。我们可以在短时间内保持启动并进，但大部分时间，我们是滞后的。最了解业务的，肯定是业务部门本身。 别忘了，我们在跳双人舞。业务部门的认知上去了，我们还有义务教会他们培训技能，如手册更新、PPT制作、课程开发、案例萃取、培训技巧等等。只有他们精进了，我们才能从事务性工作中抽离出来，从而提升为体系化思考。 04 持续激励，自我进化 那么，当业务部门的激情褪去后，我们还如何维持？有没有办法可以让业务部门这种激情化为强大的内在驱动力？ Berry现任同事Y，之前在一家500强国企的培训中心就职。有一次，我还试探性地问她：“你们之前做培训很难吧。”没想到，Y一副不以为然的表情：“我们培训中心的地位跟人力资源部并齐。” 我惊讶于一家公司的培训中心会有如此大的影响力，我问她，那你们有什么秘密武器吗？ 她说，我们的培训关系到员工晋级，管理者想要晋级跟授课频次、授课质量挂钩，一线员工想要晋级跟他的培训课时挂钩。 看，这就是秘密武器！ 当培训跟晋级、薪酬、绩效相关联时，恭喜你，你的江湖地位又上一个台阶。通过强制的手段，化被动为主动，推着业务部门实现自我进化。 所以啊，在做业务部门的培训时，我们还得学会变通，要练内功，还要巧借外力。低头看路的同时，别忘了抬头看天。
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