有必要好好聊一聊绩效改进这件事情了。
在全系列职业经理人的课程中，我参予的绩效职业经理人课程录制里谈到，绩效管理是企业管理最重要的三架马车之一，我个人更愿意称之为企业管理战争中的杀伤性武器”绩效管理坦克“，如果要让这架坦克得以前进，绩效改进是保证这架坦克勇往直前最重要的保障----动力系统。
我个人对于绩效管理闭环的理解有两层，第一层绩效管理系统得以持续发展的大循环：
第二层，是绩效管理微循环，其实这也是日常我们所说的绩效考核的实施闭环系统，请注意，这里是“绩效考核”，上述是“绩效管理”，两者有明显区别。
绩效考核实施闭环：
大循环与小循环其实是交叉的，而不是包含的，见下图：
【灵魂画手BOBO再见江湖】
我们通过这个大圈与小圈的结合会发现，绩效管理大循环与小循环的链接点就是“考核结果运用”与“绩效改进”这两点。
大多数情况下，企业绩效管理沦落于形式，最重要的原因是绩效管理与企业管理、企业总效益提升、组织目标毫无干系。
绩效管理三连问：
一、绩效考核目的是什么？
二、绩效考核真的形成“管理体系“了吗？
三、绩效管理与企业目标有关系吗？
一旦答案为否，那么绩效就真的变成”做了也白做，做了没看到员工行为有改变，企业效益有提升，不做又不甘心“的尴尬境地。
因此，我在课程中数次强调：要想真正让绩效能够成为管理推手，或者拿绩效作伐，让自己成为更接近企业主价值链的管理层，就需要抓住两件重要的事情：
第一件事：想清楚目标与方向再动手
实施绩效管理之前请先想好目标与方向。远方的小房子在哪里，去那里最优化的路径是什么？用什么方式实现目标？
注意三个点：
一、不要设立看起来宏大，其实空乏的目标，例如：提升员工效率这样的目标
二、绩效管理目标与绩效考核目标有逻辑关系，例如：今年必须要上绩效管理目标与目的是要解决三个问题
a、组织经济效益比2018年保证提升15%；
b、解决4个部门相互扯皮，推诿的问题；
c、挖掘一批高潜人才重点培育。
上述三点为绩效管理目标，围绕这三个绩效管理目标，绩效考核的目标与方向应该为：
总成本降低5%，收入增涨10%；
组织内流程清晰、对流程管控有统一认知与认可，职责清晰，对职责与权限有清晰认知；
高潜人才培育与薪酬、福利、培训、晋升等项目挂钩
三、绩效管理与绩效考核的目标尽量可量化，做到三个统一
1）绩效目标要与各部门的目标方向统一；
2）绩效目标要与企业希望员工发展目标统一；
3）绩效目标要与企业总效益发展方向统一。
第二件事：围绕绩效目标与企业总目标，必须有持续性的绩效改进方案
要想让绩效管理与绩效考核闭环串连，就需要有持续性的绩效改进。
绩效改进最重要的功能是改善绩效，推动绩效，调整目标，调整路径，使下一步的绩效更接近目标。
因此绩效改进以下几个方向的意义与作用：
A、跟踪绩效考核结果，并将每一次绩效结果与企业总目标进行对比，考虑结果偏差，再每一个绩效考核周期都进行绩效行为的修订，并制定行动计划方案。
B、更好的围绕不同的人群实施绩效改进方案，例如：高潜人才、低效能人员的绩效改进与绩效结果运用。
C、低绩效人员的处理
D、管理者赋能
接下来我们来认真分析绩效改进的几个作用。
1、围绕绩效目标做改进
但这有一个前提条件hin重要！------企业经营战略目标与企业绩效管理目标与绩效考核目标均有逻辑性。
举个小栗子：
【拿去就能用的绩效改进表，拿走不谢，请叫BOBO姐雷锋】
通过上图，我们看到：
1、该企业绩效KPI与企业经营战略（市场份额的扩大、销售额增长率等）有极大的关联，这是HR在绩效管理体系搭建之时必须应该考虑的事情；
2、每一个月，直接管理者需要与未达标员工的绩效差距进行分析，找到根源，在内部或外部进行沟通，并帮助员工制定相对应的绩效改进计划方案。
3、在绩效改进过程中，员工的行为与努力的方向发生哪些偏差需要直接上级进行“改进行动方案”进行纠偏，这个过程就是不断的将员工个人成绩、团队绩效与企业总经济效益进行关联。
总结一下：
一、为什么一定要做绩效改进？
因为这是能够让企业绩效管理推上战略管理高度的唯一办法，而不是仅仅从战略分解指标，分解完了就完了，为考而考，一样流于形式；
二、绩效改进好是好，是否难做？
1、绩效改进要想真正实现，首先需要BOSS的支持，其次是需要HR将“HR管理”从基础员工的身上挪到“管理者”身上。还是那句话，HR管理者到底管谁？不是管那些可怜的上下班的基础员工，迟到3分钟还要给你中100块钱，而是让那些中层管理赋能，让他们发挥他们最大的价值，让他们更好的进行“管理”，于是从此，他们的军功章才能有HR的一半，在经营战略会议上，HR管理者才有与业务总监拍桌子的能力。
2、绩效改进真的可以让绩效管理进为推动企业总效益的提升，但还有一个前提是“舍弃不必要的指标”，直击重心，这重心可以是经济型指标、可以是员工行为指标、可以是近期企业要实现的标，均可。绩效指标不是一成不变，一年不变，甚至三年不变的，在很多情况下，KPI随着企业的快速发展有所变化是正常的，但不能一直变，员工会无所适从，这当然是要根据企业的实际情况来判定。
3、绩效改进还可以挖掘企业业务流程上的重要环节缺失，例如上述案例中，因为产品与竞品的差距问题，导致市场部的活动连续一个季度都无法完成现场成交，如果HR直接在经营会议上直接提出这个问题，会被市场部老大、产品部老大联合拍板，但如果让市场部自己在绩效改进面谈、绩效改进方案的实施过程中发现问题，那市场部老大会自己与产品部门沟通，HR是工具的提供者，是问题的分析者，是引导者，是教练，是内部咨询师，是能帮助所有部门提升自己部门总目标的“军师”，那么HR的地位还能不提升？还能不加薪？
4、年年月月天天有人问：能不能因为绩效不好开除XXX，那通过绩效改进方案，让绩效承诺、绩效指标、绩效差距、绩效改进时间、员工个人确认、直接主管确认统统在一个体系中体现出来，通过这样的机制建设，还怕留不下“绩效不合格”的证据吗？如果三个月这个员工都绩效不合格，承诺未达到。。连续六个月。。。那剩下来的还需要我来教你们做吗？
三、绩效改进与其他管理系统的配套
绩效改进仅仅是绩效管理中的一环，是在绩效考核小闭环之外，在绩效管理大循环中的重要一环，这项工作与培训（基于管理者赋能的培训）、与绩效诊断、与高潜人才挖掘、与人才盘点与末位淘汰、与薪酬及晋升通道都可以有极大的关系。篇幅有限，也不好一一追溯，建议大家发挥一下小脑筋思考一下。
其实以上关于绩效改进也是自己的一些浅见，从深度上可能不及其他老师。
最近，我报名学习了亚太人才资本研究院刚在国内首推的《企业绩效咨询师》的学习，受益匪浅，听了几节课，真的是控制不住想要大声对你们唱“好嗨啊”这样的歌。我必须要把这样的好课程推荐给大家，这是一门真正可以帮助到HR转型战略型管理人才的课程，哈哈哈哈，这是不是广告，好吧就当是广告，期待与大家做同学。具体可以点击下面的链接：https://www.hrloo.com/vclass/220
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36楼 暖暖爱123
刚好遇到同样的问题，文章内容给予了很多有益的见解
35楼 随波逐流的西瓜15091812
请问BOBO姐，企业绩效咨询师 怎么报名
34楼 慕鸣秋水
bobo小姐姐，期待你的抖音更新，嘿嘿
33楼 爱分享的超姐
非常好!
32楼 maggie2017
谢谢！正好用得上~
31楼 灬丿风萧萧
打卡学习，谢谢教主
30楼 wuqg62
谢谢分享
29楼 梓芙
感谢分享！
28楼 一花一世界一叶一追寻
谢谢bobo姐的分享，虽然老板没有做绩效的打算，我也提了几次无果，但是这个表我自己留下了，自己做做，练练手。
27楼 毅行
谢谢分享！
26楼 hrBabo
笔记走起
25楼 whtshenghuo
请教下BOBO姐，绩效管理应该是在企业经营相对稳定的状态下运行，如果企业变化比较快，决策不断变动，人员异动稍大，而且部分考核及工作随着人员走动，这种情况下该如何妥善的处理绩效问题？我现在遇到的就是基础的数据提炼性不足，导致的绩效功能被削弱，人员心态素养跟不上，内耗相当大，在这种情况下领导层坚持搞这个，有点头大。
24楼 Peter04690
学习了
23楼 DreamyQ
学习了，谢谢分享
22楼 巧思成文周敬文
#赞赏# 大循环与小循环的结合，非常有启发
21楼 magic崔
全是干货，感谢分享
20楼 Vivian39476
已经做笔记了
19楼 Li_dongmei
学习了，感谢分享
18楼 萧寒晓枫
谢谢分享
17楼 Sunny3776
学习了
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